la balade de Pierre

En regardant en arrière au fil des siècles, il est difficile de saisir la tourmente émotionnelle que Colomb et ses marins ont dû affronter lors de leur voyage vers l’inconnu. Pourtant, le schéma des hauts et des bas semblerait probablement familier à quiconque vit une transformation d’entreprise, avec ses effets bipolaires sur les participants.
La réaction initiale au voyage proposé est invariablement sceptique, craintive, résistante. Nous ne pouvons pas faire ça. C’est trop risqué, trop cher. Nous pourrions tomber de la surface de la terre. Colomb et ses confidents étaient peut-être excités, mais ils étaient à peu près les seuls. Il a été rejeté par les dirigeants du Portugal, de Venise et de Gênes avant de trouver un soutien pour son entreprise en Espagne.
Mais ensuite, l’ambiance commence à changer. Peut-être que des personnes influentes – pensez à Ferdinand et Isabella – se connectent. Peut-être que les dirigeants de l’organisation sont séduits par les gains potentiels. Bientôt, l’idée prend de l’ampleur et les gens commencent à réclamer d’en faire partie. Ce qui paraissait autrefois impossible semble désormais à la fois faisable et souhaitable.
Cela fait déjà deux sautes d’humeur sévères, même si personne ne s’est encore approché de l’eau. Et les fluctuations émotionnelles ne s’arrêtent pas là. Une fois que les navires sont réellement partis, une fois l’initiative lancée, la négativité originelle revient en force. Les obstacles occupent à nouveau une place importante. La morosité s’installe et les progrès s’effondrent. Comme les marins de Colomb, les gens deviennent découragés. Ils veulent désespérément faire demi-tour. Ils menacent de mutinerie.
Cette séquence descendante descendante est remarquablement similaire, que le parcours se concentre sur la réduction des coûts, la restructuration organisationnelle, l’intégration post-fusion ou tout autre changement majeur (voir Figure 1). À certains égards, c’est une version corporative de la condition psychologique connue sous le nom de trouble bipolaire, avec ses schémas de hauts et de bas extrêmes. Certes, les résultats sont les mêmes : jugement obscurci et mauvaises décisions, le pendule émotionnel oscillant d’abord dans un sens puis dans l’autre. Dans une fusion, par exemple, la fièvre des accords peut conduire les dirigeants à surestimer les synergies potentielles et à réduire les obstacles organisationnels. Mais une fois l’accord conclu et le processus d’intégration entamé, la réalité s’installe. Les différences culturelles et les défis opérationnels semblent désormais insurmontables. Certaines personnes partent ; certains clients font défaut. Ce qui semblait autrefois être une excellente idée semble maintenant malavisé.
Les psychologues organisationnels ont étudié les raisons de ces sautes d’humeur extrêmes et les mauvaises décisions qui en résultent. En période de stress, disent-ils, les gens sont prisonniers de biais cognitifs. Ils ne voient pas clairement la réalité, donc leur jugement est compromis. Différents biais cognitifs interviennent à chaque étape d’un voyage, créant une séquence prévisible d’humeurs et d’états d’esprit au fur et à mesure que le changement se déroule. Ces états d’esprit affectent la façon dont les gens traitent l’information, le poids qu’ils accordent à des expériences particulières, la façon dont ils reçoivent des commentaires et une foule d’autres facteurs qui influencent le jugement et les décisions. (Voir ci-dessous  » Biais communs qui affectent le changement. « )
Cela ne doit pas être de cette façon. Certains chefs d’entreprise conservent leur bon sens et leur sagesse, même face à un changement radical. Ils reconnaissent que les sautes d’humeur se produisent selon des schémas prévisibles. Ils anticipent ce qui va arriver et aident les autres à faire face en contrecarrant les fluctuations émotionnelles et en atténuant les risques qui les accompagnent. Gérer avec succès les biais et guider efficacement le changement de cette manière crée une valeur significative, comme nous l’avons vu à travers une approche que nous appelons Results Delivery®. Dans une étude de Bain portant sur plus de 300 programmes de changement, ceux qui ont géré le changement le plus efficacement (les 20 % supérieurs) ont produit 86 % ou plus des résultats promis, et un quart de ce groupe a produit plus que ce qui avait été promis. En revanche, ceux qui étaient les moins efficaces pour gérer le changement n’ont fourni que 43 % de la valeur promise (voir Figure 2). Au fil du temps, le groupe supérieur a généré huit fois la rentabilité et deux fois et demie les rendements pour les actionnaires du groupe inférieur.
Phase I. Cartographier le voyage
Lorsqu’un leader propose une nouvelle orientation majeure dans une organisation, les gens se sentent généralement sceptiques, voire menacés. Ils ne voient pas la nécessité de changer. Ils ne peuvent pas percevoir les possibilités.
En effet, les tenants du changement demandent aux membres de l’équipe de sortir de leur zone de confort. Mais la voie à suivre est bloquée par des biais cognitifs qui interfèrent avec l’ouverture des gens au changement. L’ancrage, ou le recours à des points de référence familiers, les enferme dans des schémas de pensée conventionnels. L’effet d’ambiguïté, qui conduit à privilégier le connu par rapport à l’inconnu, fait craindre pour l’avenir. Le biais de confirmation les encourage à rechercher des preuves qui soutiennent leurs craintes et jettent le doute sur la possibilité de changement. Lorsque ces biais inévitables émergent, les membres de l’équipe de direction se sentent mal à l’aise. Ils ont tendance à s’accrocher à des idées progressives plutôt qu’à adopter des changements plus spectaculaires. Un détaillant traditionnel, par exemple, pourrait se persuader qu’il évolue rapidement dans le monde numérique parce qu’il propose des produits en ligne, alors qu’en fait il est loin derrière les stratégies numériques plus complètes et intégrées de ses concurrents.
La livraison des résultats aide à desserrer ces ancrages et commence par rassembler les faits. Les données – sur la situation de l’entreprise, ce que disent les clients, le montant du prix à gagner grâce au changement – ​​aident à éliminer les préjugés en faisant appel au côté gauche et rationnel des gens. Un autre outil efficace consiste à co-créer une vision claire et convaincante de l’avenir. Les promoteurs du changement aident l’équipe de direction à adhérer à la proposition en activant leur cerveau droit et en leur permettant d’imaginer ce futur nouveau monde.
Par exemple, lorsqu’un fournisseur de soins de santé a lancé un effort de changement majeur pour améliorer la satisfaction des patients, cela a commencé par le processus d’enregistrement des hôpitaux. Lors d’un atelier, les dirigeants de l’entreprise ont développé conjointement une puissante métaphore de la vision : un enregistrement à l’hôtel. L’expérience efficace et conviviale de l’enregistrement dans un hôtel a capturé exactement ce qu’ils voulaient pour leurs patients. Et chaque employé a pu comprendre l’idée : cela a changé non seulement la définition du processus, mais aussi la façon dont les gens se comportaient et même la conception architecturale de la zone d’enregistrement. Une métaphore convaincante comme celle-ci aide non seulement les gens à visualiser le changement ; il accélère également le processus de changement. Les équipes de projet peuvent désormais prendre la plupart des décisions sans la contribution des principaux dirigeants, car elles ont une compréhension claire de l’état futur.
À un moment donné de ce processus, l’idée du changement fait son chemin. L’équilibre penche. Les peurs s’évanouissent et l’enthousiasme grandit. Ce qui semblait autrefois impossible se sent maintenant à portée de main.
Phase II. Le vent tourne
À mesure que la marée émotionnelle tourne, de nouveaux biais cognitifs renforcent et exagèrent le changement d’humeur. Le biais de confirmation renforce désormais la croyance des gens dans la possibilité de changement. Il en va de même de l’optimisme omniprésent, ou de la tendance humaine naturelle à croire que nous avons le contrôle de nos vies et que nous serons capables de réaliser ce que nous nous sommes fixés. Ces préjugés sont puissants et semblent balayer le doute ou le désaccord. Les membres de l’équipe choisissent les scénarios les plus optimistes quant aux avantages de la nouvelle direction. Ils pensent pouvoir atteindre ces objectifs dans les plus brefs délais.
Il est tout aussi important de contenir l’excès d’optimisme à ce stade que de contrer le pessimisme initial. Un excès de confiance et un optimisme sans contrainte peuvent brouiller les calculs de retour sur investissement. Ils conduisent à un pessimisme encore plus profond plus tard, lorsque le prochain changement d’humeur se produit.
Comment les équipes de direction peuvent-elles atténuer ces risques ? Un outil efficace est de regarder en arrière. À l’aide d’un modèle de risque standardisé, les équipes peuvent analyser ce qui n’a pas fonctionné et ce qui s’est bien passé dans les efforts de changement précédents. Quels étaient les modes de défaillance typiques ? Qu’est-ce que notre organisation fait bien et qu’est-ce qu’elle fait mal ? L’analyse comparative peut être utile dans ce contexte : par exemple, une base de données de près de 350 entreprises aide Bain à identifier les plus grands obstacles au changement. Les gens s’attendent naturellement à ce que l’initiative de changement d’aujourd’hui se déroule comme celle d’hier, avec les mêmes problèmes. Mais si vous pouvez apprendre du passé, vous pouvez les surprendre en le faisant mieux.
Il est également essentiel de regarder vers l’avenir, de plonger l’équipe dans le futur qu’elle a commencé à co-créer. Lorsqu’on leur demande de réfléchir en détail aux événements futurs, les gens créent une réalité plus riche et plus précise. Les dirigeants peuvent alors se demander exactement quels changements sont nécessaires et qui sera le plus touché. Ce type d’analyse met en évidence l’impact du changement sur des groupes spécifiques et a pour effet de ramener tout le monde sur terre.
Pour anticiper l’avenir, il est utile d’utiliser un modèle de risque prédictif, puis d’élaborer un plan explicite d’atténuation des risques. Quinze risques spécifiques, tels qu’un manque de parrainage et une surcharge de changement, menacent de perturber les efforts de changement. (Voir ci-dessous « Les 15 questions que vous devriez vous poser sur votre initiative de changement ») Ces risques ont tendance à se produire selon des schémas prévisibles tout au long du cycle de vie d’un changement, mais seule une poignée de risques détermine le succès ou l’échec à chaque étape. Une évaluation des risques permet à une entreprise de comprendre le profil de risque unique d’une initiative et d’identifier les quatre ou cinq risques qui posent les plus grandes menaces, l’ordre dans lequel ils surviendront et les outils les plus efficaces pour contenir et gérer chacun d’eux.
Par exemple, lorsque Merck KGaA, le groupe allemand de produits chimiques et pharmaceutiques, a acquis le fournisseur américain d’équipements biotechnologiques Millipore, les dirigeants ont dressé un graphique deux par deux représentant chaque groupe de l’organisation sur deux dimensions : leur importance dans la réalisation des objectifs d’intégration et la degré de perturbation qu’ils subiraient en raison du changement à venir. Cela a permis à l’équipe de direction de se concentrer sur le soutien aux personnes les plus importantes pour le succès de la fusion et confrontées au plus grand risque de dislocation grave. Les dirigeants ont clarifié les rôles, établi des priorités et fourni un soutien ciblé à la gestion du changement pour aider à la réussite de l’intégration.
Mais alors, inévitablement, le voyage commence. Et une fois de plus l’ambiance change…
Phase III. En longeant les rochers
L’initiative est lancée. Tout le monde est censé monter à bord. Mais maintenant, d’une manière ou d’une autre, les choses ne se passent pas comme prévu. Des obstacles apparaissent. Les coûts montent. L’aventure est plus difficile qu’on ne le pensait. Certains soutiennent qu’il est temps d’arrêter et de réduire les pertes. Même ceux qui ont initialement perçu le changement de manière positive peuvent avoir des doutes, car un optimisme non informé cède inévitablement la place à un pessimisme informé. Les supporters se rendent compte que tout ne sera pas parfait.
Un ensemble différent de biais cognitifs prend le dessus lorsque les gens sont confrontés à de réels obstacles. Face à la réalité, la plupart des êtres humains sont opposés aux pertes – ils préfèrent éviter les pertes plutôt que d’acquérir une quantité égale de gains. Lorsque les choses se compliquent, ils se retournent naturellement vers le port familier qu’ils ont laissé derrière eux. Le biais de négativité, la tendance des événements négatifs à occuper une place plus importante que les événements positifs dans l’esprit des gens, renforce cette réaction. Il en va de même du biais de normalité (également connu sous le nom d’effet de l’autruche), qui fait référence aux difficultés que les gens ont à voir les problèmes lorsqu’ils se trouvent dans de nouvelles situations en dehors de leur expérience normale.
Il s’agit d’une phase critique et chronophage d’une initiative. Ce qui est en jeu, en général, c’est de gagner le cœur et l’esprit des employés et de les aider à changer les comportements éculés. Une variété d’outils peut aider à contrer la négativité naturelle à ce stade, mais quatre en particulier se démarquent :
Création d’une cascade d’inscriptions. Au lieu de s’appuyer sur une communication diffusée par le haut, les leaders du changement créent un dialogue à l’échelle de l’entreprise sur ce qui se passe. Le dialogue se déroule dans les rangs : chaque individu dans l’organisation entend le plan de son supérieur hiérarchique direct et est invité à poser des questions et à fournir des commentaires sur place. L’histoire est ainsi racontée de la meilleure façon possible, par la personne la plus crédible, celle qui a le plus d’influence sur la vie professionnelle d’un employé. Le dialogue qui en résulte permet aux individus de sentir qu’ils ont été entendus et leur offre un plus grand sentiment de contrôle. Il définit également des attentes qui sont plus susceptibles d’être réalistes. La nouvelle société Merck Millipore, par exemple, a mené ce type de dialogue structuré dans toute l’organisation, l’une des clés de la réussite de l’intégration post-fusion des deux sociétés.
Préparer les leaders à tous les niveaux à être des sponsors. Lorsque la vie des gens est perturbée, leurs réactions suivent une courbe de résistance prévisible. On dit souvent que les entreprises à ce stade doivent communiquer, communiquer, communiquer. C’est faux. Une certaine communication est nécessaire au départ. Mais maintenant, il est plus important d’écouter. Une grande partie de l’écoute revient inévitablement aux cadres intermédiaires et aux superviseurs, qui auront besoin d’une formation sur la meilleure façon de gérer la résistance. Ils peuvent apprendre, par exemple, que la résistance est une réaction naturelle et normale à une perturbation, un signe de progrès plutôt qu’un problème à résoudre.
Concevoir des conséquences positives pour le changement de comportement. Les transformations impliquent souvent des changements dans la façon dont les employés doivent penser et agir chaque jour au travail. Une entreprise dans cette situation doit expliquer non seulement ce que les gens devraient faire différemment, mais aussi comment ils seront renforcés pour adopter les nouveaux comportements.
Une banque, par exemple, a investi massivement dans un programme de vente croisée de produits aux clients. Il a alerté les caissiers de banque sur les clients qui seraient des prospects appropriés, formé les caissiers à la vente et indemnisé ceux qui ont réussi à effectuer des ventes croisées. Il a également conçu un ensemble de conséquences immédiates pour un changement de comportement. Après avoir assisté à une rencontre entre un caissier et un client impatient, par exemple, un responsable de plate-forme se trouvant à proximité offrirait des encouragements : vous avez bien géré cela. Vous n’étiez pas sur la défensive. N’oubliez pas que c’est seulement un client sur cinq qui achètera. Cela a encouragé le caissier à continuer d’appliquer le script – et alors qu’il commençait à vendre le nouveau produit à plus de clients, l’augmentation des mesures de performance l’encourageait généralement davantage. Le renforcement positif de ce type est quatre fois plus puissant pour changer le comportement que les activités de « poussée » (telles que la formation) seules.
Encourager un rouge, c’est bien ». Rouge » dans un processus de changement – ​​l’identification d’un problème ou d’un risque – est souvent perçu comme un signe négatif. C’est à rebours : cela doit être vu comme un signal que les gens sont impliqués et qu’ils se soucient du succès de l’initiative. Les entreprises avec lesquelles nous travaillons forment souvent des agents de changement dans chaque branche et fonction pour rechercher les risques les plus élevés perçus par les employés de première ligne et les autres destinataires du changement. Ils discutent immédiatement de ces préoccupations avec les dirigeants locaux, résolvent tous les problèmes qu’ils peuvent et élèvent les préoccupations qui nécessitent une attention à un niveau supérieur.
Kevin Murphy, leader du domaine de pratique dans la pratique de livraison des résultats de Bain, explique comment dans cette courte vidéo.
Conclusion : Construire une capacité de changement
Les dirigeants qui essaient de changer une organisation sont confrontés à certains des attributs les plus profonds de la nature humaine. Les sautes d’humeur et les biais cognitifs qui accompagnent les efforts de changement brouillent généralement la capacité des gens à évaluer une situation et à prendre de bonnes décisions. Les dirigeants ont pour tâche de gérer et de minimiser ces sautes d’humeur, non seulement pour eux-mêmes mais pour l’ensemble de l’organisation. Mais même les dirigeants expérimentés ont parfois du mal à voir ce qui se passe réellement. Ils font des promesses qu’ils ne peuvent pas tenir, ce qui nuit à leur crédibilité et érode la confiance dans l’initiative de changement.
Les dirigeants qui réussissent le mieux à mener à bien le changement établissent des mécanismes pour s’assurer que les préjugés seront reconnus et les risques atténués. Cela fait souvent la différence entre le succès et l’échec, dans notre expérience. La livraison des résultats aide une entreprise à déployer des efforts systématiques pour identifier les risques et contrer les biais, ce qui modifie les termes de l’équation. Désormais, l’effort de changement n’est plus un combat injuste. Les obstacles sont devenus prévisibles et donc gérables. Au fil du temps, l’entreprise renforce ses muscles du changement, créant des modèles répétables® pour le changement. Il devient plus apte à gérer non seulement cette transformation, mais aussi la suivante. Dans un monde en constante évolution, cela permet à une entreprise de surpasser ses concurrents.
Patrick Liter est associé au bureau d’Atlanta de Bain & Company et dirige la pratique Global Results Delivery de la société. Kevin Murphy est également associé au bureau d’Atlanta et membre senior de la pratique Global Results Delivery de Bain.
Les biais courants qui affectent le changement
Un biais cognitif est un écart par rapport au jugement bon ou rationnel résultant d’une situation particulière ou d’un ensemble de circonstances. Les biais ont été confirmés par des recherches reproductibles. Les exemples suivants, référencés dans l’article, sont représentatifs des nombreux qui peuvent être en jeu.
L’ancrage est un attachement aux premières informations rencontrées dans la prise de décision. Ancrés » à cette information, nous en sommes indûment influencés. Nous voyons de nouvelles informations dans le contexte de l’ancre.
Le biais d’ambiguïté se produit lorsque les informations disponibles sur deux options ou plus sont inégales. Nous sommes biaisés en faveur de l’option avec des informations plus connues même si l’autre option pourrait être préférable.
Le biais de confirmation est une tendance à privilégier les informations qui soutiennent notre point de vue.
L’aversion aux pertes est une préférence pour éviter les pertes plutôt que pour acquérir des gains de même ampleur.
La négativité est un biais qui nous amène à accorder plus d’attention aux expériences ou aux options négatives qu’aux positives.
La normalité est la tendance à sous-estimer le risque de catastrophe ou de catastrophe si nous ne l’avons pas déjà vécu. Nous nous attendons à des résultats plus proches de la normale.
L’optimisme généralisé est la conviction que l’avenir reflétera le passé. Nous pensons avoir plus de contrôle que nous n’en avons en réalité.
Les 15 questions que vous devriez vous poser sur votre initiative de changement
Notre description du succès est-elle suffisamment claire et inspirante pour susciter l’adhésion émotionnelle de nos employés ?
Les solutions proposées sont-elles attrayantes pour l’organisation et fonctionneront-elles dans notre culture ?
Les principaux dirigeants font-ils preuve d’alignement sur ce changement dans leurs communications et leurs actions ?
Avons-nous les bons leaders capables de travailler efficacement en équipe, à la fois aujourd’hui et dans l’avenir ?
Les responsables hiérarchiques à tous les niveaux renforcent-ils activement et visiblement l’adoption du changement ?
Avons-nous sélectionné des membres d’équipe crédibles et impliqué des leaders d’opinion de confiance ?
Savons-nous qui sera le plus perturbé et avons-nous un plan pour faire face à la résistance et renforcer l’engagement ?
Pouvons-nous développer ou acquérir les talents et l’expertise dont nous avons besoin pour ce changement ?
Avons-nous identifié les quelques comportements qui produiront des résultats et les renforts pour les encourager ?
La gouvernance du programme est-elle conçue pour prendre et exécuter des décisions judicieuses, efficaces et opportunes ?
Pouvons-nous livrer le changement à temps tout en protégeant les performances de notre entreprise contre la surcharge de capacité ?
Avons-nous des objectifs, des mesures et un système pour prévoir les résultats et corriger le cap avant qu’il ne soit trop tard ?
Est-ce que nous adaptons notre organisation (structure, culture, système d’incitation, etc.) pour soutenir le changement ?
Pouvons-nous améliorer nos systèmes et tirer parti des nouvelles technologies assez rapidement pour fournir les résultats à temps ?
Concevons-nous des boucles de rétroaction rapides pour apprendre et améliorer nos solutions au fil du temps ?

Dans de nombreuses sociétés conventionnelles, la tâche de la préparation quotidienne des aliments incombait principalement aux femmes, bien que les hommes et les femmes aient été fortement impliqués dans l’achat des repas. La société a permis à plus de gens de se concentrer sur d’autres professions, ce qui a finalement produit une catégorie de cuisiniers experts, dont le travail principal consistait à cuisiner pour les autres. Les peintures, les sculptures et les vestiges archéologiques datant de plus de 5 000 ans montrent évidemment que l’Égypte historique avait déjà de nombreux emplois liés aux repas, notamment la boucherie, la boulangerie, la préparation et la vinification. La préparation de la bière brune a peut-être commencé beaucoup plus tôt avec la création de cultures de céréales pour le petit-déjeuner, il y a peut-être dix mille ans. Toutes ces professions ont connu leurs propres magasins et services, souvent avec plusieurs employés travaillant dans des cuisines bien organisées. Les professionnels de la cuisine cuisinaient généralement très différemment de vos dames qui ne cuisinaient que pour leur famille. La cuisson du pain au levain, par exemple, était en grande partie un exercice professionnel, simplement parce que les fours étaient chers à posséder et à faire fonctionner. Beaucoup de combustible était nécessaire pour chauffer l’intérieur de la planète terre, de l’argile ou de la brique d’un four, et, une fois la chaleur correcte atteinte, une efficacité optimale ne pouvait être atteinte que lorsque de nombreux pains avaient été préparés. La plupart des gens achetaient ou troquaient leurs pains. Les pains plats, par distinction, cours de cuisine peuvent être préparés simplement dans une poêle ainsi que sur la roche. Les cultures du monde entier ont inventé de nombreuses formes de pain plat, de la tortilla au Mexique au chapati en Inde en passant par le lefse en Norvège. Parce que les pains plats ne nécessitaient pas de four ou de préparation élaborée, ils étaient généralement fabriqués dans votre propre maison en tant qu’élément de la cuisine paysanne. La professionnalisation de la boulangerie, du brassage et de la vinification s’est produite pour 3 facteurs : l’équipement était cher ; des produits de repas de plus en plus complexes nécessitaient une capacité et une expertise pour faire ; et il y avait un nombre croissant de clients aisés. Les chefs et les artistes culinaires ont été employés à la fois pour leurs usages pratiques et en tant que symboles de statut, et les personnes prêtes à payer plus pour un meilleur repas ont créé un marché prêt pour de nouveaux plats et méthodes. Au début des civilisations, la richesse était presque constamment le symbole de l’énergie politique ou spirituelle, de sorte que les principales compagnies de chefs professionnels avaient été des rois, des aristocrates ou des prêtres. À peu près exactement le même phénomène s’est produit dans les disciplines. Les peintres créaient des œuvres demandées avec le roi ou le grand prêtre, les bijoutiers fabriquaient la couronne du roi et les bijoux de la reine, et les designers ont développé des palais et des temples. Cette séparation entre les chefs professionnels cuisinant des aliments pour vos riches et les paysans cuisinant pour eux-mêmes a conduit au développement de nombreux aliments. Chaque côté a inspiré l’autre. Les chefs experts ont cherché à résoudre les problèmes différemment des masses, afin de créer une expérience culinaire distincte pour leur clientèle d’élite. Les roturiers, par conséquent, cherchaient à adopter quelques-unes des meilleures choses de la vie en copiant les plats proposés dans les meubles royaux. Les nations ayant une longue histoire d’aristocratie ou de classe de jugement importante et stable ont créé les aliments les plus complexes, les plus transformés et les plus sophistiqués. Dans ces communautés, les chefs et leurs recettes ont produit un nouveau type de surenchère. La France est probablement le meilleur exemple. Malgré sa cuisine paysanne locale dynamique, la France a été pendant des siècles couverte de nourriture aristocratique. Au début, les nobles français et d’autres personnes en cours de jugement utilisaient les dîners comme icônes debout. La majorité des premiers chefs français, comme François Pierre Los angeles Varenne et Marie-Antonin Carême, ont gravi les échelons de leur carrière en se tournant pour servir des clients toujours plus puissants et aisés. La France est particulièrement intéressante puisqu’elle s’est fait connaître grâce à sa cuisson des aliments bien plus tôt. La réserve de La Varenne Le Cuisinier François (1651) a été interprétée en anglais en 1653. Appelée French Cook, la version anglaise fournissait ces préfaces, qui prenaient la forme d’un engagement envers un client fortuné.

IZ P.Y. CHEE se souvient très bien de la première fois où elle a visité une ferme d’ours. C’était en 2009, et Chee, qui travaillait pour un groupe de protection des animaux basé à Singapour, s’est envolé pour le Laos pour visiter une installation appartenant à des Chinois. Les animaux que Chee a vus « étaient à peine reconnaissables en tant qu’ours », a-t-elle écrit plus tard, « car ils avaient frotté la majeure partie de leur fourrure contre les barreaux des cages et avaient développé de très longs ongles d’orteil à cause de la non-utilisation de leurs pieds. »

Comme dans d’innombrables autres fermes d’ours en Chine et en Asie du Sud-Est, les ours y étaient détenus pour leur bile. La bile d’ours – qui est soit «traitée» à l’aide d’un cathéter inséré en permanence dans la vésicule biliaire des animaux, soit extraite en poignardant de grosses aiguilles dans l’abdomen des animaux – est couramment prescrite dans la région pour traiter une multitude de maladies, y compris, plus récemment, Covid19. Il est également commercialisé comme un tonique de santé tout autour. Bien qu’il existe un mouvement croissant pour le bien-être des animaux et l’élevage anti-ours en Chine, l’industrie reste puissante.

CRITIQUE DE LIVRE – « Le bestiaire de Mao : les animaux médicinaux et la Chine moderne », par Liz P. Y. Chee (Duke University Press Books, 288 pages).

En voyant les ours souffrir, Chee s’est interrogée sur les forces culturelles et historiques qui ont amené les animaux là-bas – une question qui l’a poussée à mener des recherches exhaustives sur la médicalisation animale en Chine. Dans « Le bestiaire de Mao : les animaux médicinaux et la Chine moderne », elle détaille ses découvertes, dont beaucoup sont extraites de sources jamais publiées auparavant en anglais. Chee, qui est maintenant chercheur et conférencier à l’Université nationale de Singapour, a également découvert que, jusqu’à présent, même les universitaires chinois n’avaient accordé que peu d’attention à l’histoire de la médecine animale, malgré la controverse associée au sujet aujourd’hui.

« Si la médecine chinoise conserve un talon d’Achille au siècle actuel, c’est la perception répandue qu’elle contribue à un holocauste parmi les créatures sauvages », écrit Chee, « et, ce faisant, soutient une entreprise criminelle mondiale » de braconnage et trafic d’animaux. De plus, ajoute-t-elle, de tels médicaments sont souvent condamnés « comme étant aussi inefficaces que contraires à l’éthique », même par certains médecins chinois. Beaucoup de ces produits sont au mieux médicalement inutiles, écrit Chee, et dans certains cas, réellement nocifs.

Les défenseurs de la médecine chinoise basée sur les animaux soulignent souvent l’histoire de plus de 2 000 ans de la pratique. Dans le « Bestiaire de Mao », cependant, Chee montre que les racines établissant l’utilisation de la plupart des animaux comme ingrédients en médecine ne sont pas aussi profondément ancrées dans la culture chinoise que beaucoup le croient. Au lieu de cela, l’industrie telle qu’elle existe maintenant a été délibérément développée, étendue et promue au cours du siècle dernier. Aujourd’hui, il est plus étroitement lié à la politique et au profit qu’à la culture et à la tradition anciennes. Cette révélation a des implications importantes à la fois pour la conservation des espèces et pour la santé publique, soutient Chee, car elle laisse place à « des possibilités de choix et de changement ».

Chee se concentre sur l’évolution de la médecine animale tout au long de la période tumultueuse de la formation de la Chine moderne, des années 1950 aux années 1980. Ces décennies ont englobé les premières années de la République populaire de Chine, le Grand Bond en avant et la Révolution culturelle de Mao et, enfin, les réformes de Deng Xiaoping.

Bien que les médicaments d’origine animale aient une longue histoire en Chine, Chee a constaté que leur utilisation dans le passé était loin du niveau « surprenamment abondant » auquel ils se trouvent aujourd’hui. Environ 400 animaux ont par exemple été cités dans le « Compendium of Materia Medica » du XVIe siècle, alors que plus de 2 300 sont répertoriés aujourd’hui dans les pharmacopées.

De nombreuses espèces nouvellement médicalisées n’existent que sur des continents lointains, comme les jaguars en Amérique du Sud et en Amérique centrale. L’utilisation des animaux en médecine traditionnelle par la Chine n’est pas non plus uniquement basée sur l’innovation chinoise, a constaté Chee ; les idées, les approches et les technologies de l’Union soviétique, de la Corée du Nord, du Japon et du monde occidental ont toutes fortement influencé le développement de l’industrie. Ainsi, même si les produits d’origine animale peuvent encore « tenir l’aura de la tradition », écrit Chee, en fait, la plupart sont le produit d’une expansion axée sur le profit.

Les efforts pour abolir la médecine traditionnelle et la remplacer par une approche scientifique, principalement inspirée du Japon, ont commencé dans les années 1920 et se sont poursuivis jusqu’aux premiers jours d’un gouvernement communiste qui se précipitait pour construire une économie industrialisée. Alors que les chercheurs ont reconnu que certaines herbes chinoises particulièrement efficaces valaient la peine d’être étudiées pour trouver leurs ingrédients actifs, les remèdes à base d’animaux étaient « initialement sous-évalués et sous-développés » par le nouveau régime alors qu’il travaillait à développer son secteur pharmaceutique, écrit Chee.

Les médecins traditionnels ont cependant repoussé la tentative de suppression progressive de leur industrie et ont fait valoir que les effets synergiques des ingrédients végétaux, animaux et minéraux de leur pratique étaient trop complexes pour être déterminés dans un laboratoire. Pour apaiser les deux groupes, le secteur pharmaceutique public a décidé que les médecins formés en médecine chinoise et occidentale devraient apprendre les uns des autres, « scientifier » la médecine chinoise et rechercher de nouvelles innovations issues de la tradition.

« Apprendre de l’Union soviétique » était également une expression populaire en Chine à cette époque. Suivant l’exemple donné par l’URSS, la Chine était particulièrement intéressée à créer ses propres produits pharmaceutiques à partir d’ingrédients locaux pour devenir autosuffisante. L’intérêt soviétique pour la médecine populaire à base d’animaux et la propre pratique de l’URSS d’élever des cerfs pour les ingrédients médicinaux « ont rapidement fourni une sanction moderne et scientifique à la fascination chinoise pour les drogues fauniques », écrit Chee.

Pendant la période d’industrialisation rapide du Grand Bond en avant, « des animaux ainsi que des plantes ont été emportés dans ce projet national », poursuit Chee. La Chine a étendu ses exportations de produits médicinaux haut de gamme comme le bois de cerf, la corne de rhinocéros et l’os de tigre, en particulier vers les expatriés chinois. Pour respecter des quotas élevés, les autorités ont encouragé la création de « fermes-laboratoires » pour augmenter la production. Les entrepreneurs de ces fermes étaient également encouragés à trouver plus d’utilisations pour les parties d’animaux existantes et à concevoir des utilisations supplémentaires pour de nouvelles parties et espèces.

« Une fois qu’un animal médicinal était élevé, il y avait une pression ou une incitation pour justifier l’utilisation de toutes ses parties, indépendamment des traditions précédentes qui avaient souvent été assez sélectives quant à la partie qui devait effectivement être prise comme médicament et dans quel but » Chee écrit. Des fermes médicinales ont fait leur apparition pour une multitude d’espèces supplémentaires, notamment des geckos, des carabes, des scorpions, des serpents et des hippocampes.

L’élevage de la faune a également commencé à être présenté comme quelque chose qui profite à la conservation, car il aurait épargné la chasse aux animaux sauvages. En fait, cela a généralement eu l’effet inverse en stimulant le marché et en s’appuyant sur les chasseurs pour reconstituer les stocks de la ferme, note Chee. Bien qu’elle ne se penche pas en profondeur sur l’impact que cela a eu sur les populations animales à l’intérieur et à l’extérieur de la Chine, de nombreuses sources affirment aujourd’hui que la demande de médecine traditionnelle a pratiquement vidé les forêts du pays. tigres, pangolins et autres espèces très recherchées.

Pendant les purges et les bouleversements de la Révolution culturelle, l’exportation de médicaments de luxe tels que la corne de rhinocéros a été augmentée pour générer des revenus indispensables. De retour à la maison, cependant, un manque criant de soins médicaux et de fournitures a inspiré l’accent mis sur les «remèdes miracles» dérivés d’animaux moins chers et plus courants.

La thérapie par le sang de poulet – « l’injection directe de sang de poulet (de poulets vivants) dans le corps humain » – était représentative de cette époque, écrit Chee. Le médecin qui a fondé le traitement a affirmé que la thérapie à base de sang de poulet pouvait guérir plus de 100 affections, et elle a été fortement promue dans tout le pays, devenant « l’emblème des innovations économiques de base » et « l’expression même de la« médecine rouge » », écrit Chee.

Cette pratique a commencé à être progressivement supprimée en 1968 lorsque la nouvelle a fait surface de personnes décédées après avoir reçu des injections de sang de poulet. Mais des remèdes similaires ont rapidement pris sa place, y compris ceux qui utilisaient du sang d’oie ou de canard, des œufs de lézard ou des têtes de crapaud. Ces nouveaux remèdes ont été commercialisés comme des remèdes magiques pour des maladies graves et autrement incurables, y compris le cancer – « un attribut qui est devenu la norme dans la commercialisation de nombreux médicaments à base d’animaux aujourd’hui », écrit Chee.

Après l’arrivée au pouvoir de Deng en 1978, l’élevage d’animaux sauvages et la médecine animale « sont devenus encore plus populaires dans le cadre de la politique officielle visant à enrichir les agriculteurs », poursuit Chee. L’industrie de la bile d’ours soutenue par le gouvernement – ​​qui s’inspirait à l’origine des installations en Corée du Nord et continue de prospérer aujourd’hui – a été l’un des principaux résultats de cette période, tout comme la prolifération des fermes de tigres.

Les changements de politique ont également eu des ramifications importantes pour la réglementation de la médecine chinoise et son impact sur les consommateurs et l’environnement. Le ministère des Forêts avait « un pouvoir de décision sur les animaux médicinaux sauvages », écrit Chee, « et gérerait essentiellement les forêts chinoises en tant que sites d’extraction ». Pendant ce temps, le ministère de la Santé n’avait plein contrôle réglementaire des médicaments brevetés, afin que les entreprises vendant des médicaments à base d’animaux puissent contourner les réglementations en matière de santé ou d’efficacité et faire des allégations extravagantes et incontestées sur la valeur curative de leurs produits.

La médecine chinoise s’est mondialisée au cours des trois dernières décennies et les produits d’origine animale « ont continué à jouer un rôle central, bien que de plus en plus problématique », écrit Chee. L’industrie est attaquée dans les médias internationaux pour son rôle dans le déclin des espèces, et des affrontements se produisent régulièrement en Chine entre les partisans des médicaments à base d’animaux et ceux qui valorisent la faune et la conservation. « De nombreux Chinois de la classe moyenne, tant sur le continent que dans la diaspora, et au sein de la médecine chinoise elle-même, ont été en première ligne dans la bataille pour sauver les espèces menacées du braconnage et de la consommation », souligne Chee.

« Le Bestiaire de Mao » est allé sous presse au milieu de la pandémie de Covid-19, et Chee écrit dans l’introduction que le lien probable entre l’émergence de Covid-19 et les animaux sauvages changent fondamentalement le débat en faisant de l’utilisation de la faune un enjeu de santé publique mondial.

Pourtant, malgré les menaces indéniables posées par les zoonoses, la médecine traditionnelle animale reste une force « immensément rentable et donc politiquement influente » en Chine, poursuit-elle. Pour preuve, les autorités chinoises non seulement n’ont pas interdit la médecine animale pendant la pandémie, mais ont en fait promu des remèdes contenant de la bile d’ours pour traiter Covid-19.

Quant à façonner l’avenir de l’industrie pour atténuer les dangers pour la faune et les humains, Chee ne se tourne pas vers les autorités mais vers les consommateurs chinois, qui peuvent choisir de boycotter les médicaments à base d’animaux. Il existe un mouvement important et croissant pour le bien-être des animaux en Chine, cela pourrait donc être plus qu’une chimère. « Est-ce qu’ils réinventeront la pharmacologie de la médecine chinoise comme une pratique moins dépendante des animaux, en voie de disparition ou non », conclut-elle, « reste une question vitale ».

Que vous soyez un conservateur ou peut-être un libéral, vous avez très probablement rencontré un hashtag politique dans un article, un tweet ou même un scénario personnel distribué sur Facebook. Un hashtag est vraiment une balise utile pour les moteurs de recherche et les solutions de réseaux sociaux qui permettent aux gens de trouver des articles qui tombent sous le mot ou l’expression, puis l’indication #. D’abord popularisé par Youtube en 2009, l’utilisation de hashtags est devenue très répandue. Presque tout ce qui est gouvernemental dans le but d’attirer un large public cible est maintenant étiqueté avec un hashtag attrayant. Prenons par exemple les stratégies électorales politiques (#MAGA), les actions interpersonnelles (#FreeHongKong) ou les appels à soutenir ou à s’opposer aux lois et réglementations (#LoveWins). En collaboration avec des militants et des personnalités politiques, les entreprises de presse peuvent également utiliser des hashtags gouvernementaux pour augmenter l’audience et également contextualiser la révélation de contenus de médias sociaux courts et digestes. Conformément à Columbia Journalism Overview, ce type de formation est une «bonne méthode pour introduire un conte ou une perspective dans le cycle de rapports bien connu» et «un moyen de déterminer exactement ce que le grand public aimerait discuter et en savoir plus. «Est-ce vraiment vrai? Pour en savoir plus, nous avons effectué un test contrôlé sur le web auprès de 1 979 personnes. Nous avons examiné si les individus avaient répondu différemment pour l’apparence ou le manque de hashtags politiques – en particulier les #MeToo et #BlackLivesMatter les plus largement utilisés – dans les rapports contenant des articles publiés sur Facebook par les principaux magasins de presse, tels que The Ny Times et NPR. Nous avons démontré au hasard à chaque individu une publication de nouvelles qui incluait ou excluait le hashtag politique. Nous avons ensuite demandé à ceux-ci de répondre à l’article et à la solution de quelques questions prédéterminées à ce sujet. Le premier article était comme d’habitude celui de droite, à part le #MeToo en gras suivi de l’explication du texte. Pour ce problème de gestion (conservé), nous avons exclu le hashtag dans le texte de publication, ainsi que l’expression «#MeToo Prompts» dans l’en-tête. Eugenia Ha Rim Rho Nous avons découvert que les hashtags politiques ne sont pas un bon moyen pour les détaillants d’informations d’interagir avec les visiteurs. En réalité, lorsque le scénario a fourni un hashtag, les individus ont identifié ce sujet comme étant moins essentiel et avaient été moins inspirés à en apprendre davantage sur les problèmes connexes. Certains téléspectateurs ont également souhaité voir les actualités avec des hashtags plus politiquement biaisées. C’était très vrai pour les lecteurs plus conservateurs, qui étaient très susceptibles de dire qu’un article d’information était très partisan lorsqu’il comprenait un hashtag. De même, les hashtags ont également affecté négativement les lecteurs libéraux. Néanmoins, les téléspectateurs qui se sont reconnus comme «extrêmement libéraux» ne percevaient pas les articles d’information sur les réseaux sociaux sur le genre et les problèmes raciaux comme partisans, indépendamment de l’existence du hashtag. Ce qui m’a vraiment curieux, c’est la réaction des gens du centre. Les personnes qui se sont identifiées comme étant politiquement modestes ont reconnu que le contenu des nouvelles deviendrait beaucoup plus partisan une fois que les messages fourniraient des hashtags. En fait, dans leurs remarques, les répondants politiquement modérés qui ont remarqué du contenu d’actualités avec des hashtags ont été beaucoup plus douteux quant à la fiabilité des informations et se sont davantage concentrés sur la politique du hashtag.

De nombreuses personnes au Yémen sont confrontées à une situation désastreuse. Les enseignants, comme un certain nombre d’autres employés dans le pays, ont été contraints à l’extrême pauvreté, ce qui en a déplacé de nombreux ou les a forcés à embrasser d’autres professions pour créer des objectifs pour eux-mêmes et leurs familles. Profitant de l’avènement des 30 jours sacrés du Ramadan, le prix du séjour pour les familles augmente avec des dépenses supplémentaires comme les plats d’Iftar. Mais cette saison, le Ramadan arrive au milieu d’une grave crise humanitaire et financière, qui a été exacerbée par la pandémie de COVID-19, en plus des coupures sur les aides par les ONG qui fournissaient un soutien à ceux qui avaient besoin d’aide, en raison de la diminution du volume mondial aide envers le pays. Sana*, 40-six ​​ans, se réveille tôt en jeûnant pour faire paître le bétail. Elle n’est ni berger ni paysanne. Sana est enseignante dans un collège public à Dhamar, au sud de la capitale Sanaa depuis 1996. Elle a commencé à travailler avec le bétail en plus d’enseigner, afin de pouvoir subvenir aux besoins des membres de sa famille. Le problème a commencé à se détériorer lorsque les salaires des employés publics, instructeurs inclus, ont été réduits suite à la prise de contrôle de Sanaa par les Huthi en 2015 et à la décision de déplacer le gouvernement et la principale institution financière vers la zone sud de la ville portuaire d’Aden en septembre. 2016. Cette décision a entraîné une baisse du prix des devises. De nos jours, un seul dollar américain peut valoir 600 riyals yéménites de la monnaie du nord utilisée dans les régions houthies, contre 250 auparavant. De plus, le gouvernement fédéral de Sanaa ne paiera que cinquante pour cent du salaire aux employés du secteur public dans la mesure du possible. Sana a dû acheter et élever des créatures pour créer des fins remplies. « Il y a un an, je pensais acheter du bétail tout en le gardant chez un voisin pour s’en occuper, pour être sûr qu’à l’avenir, nous puissions partager les bénéfices de manière égale. Mais le temps a passé et les voisins ont refusé de les prendre, alors j’ai appris à les soigner, les nettoyer et les faire paître moi-même. Et leur montant s’est progressivement amélioré », explique-t-elle. « L’élevage et le pâturage du bétail n’est pas une tâche simple, mais c’est quand même bien mieux que d’instruire car il n’y a pas de salaire dans les circonstances financières difficiles actuelles. Ce qui m’a aidé à traverser cela, c’est le besoin, la patience et mon amour pour les créatures », ajoute-t-elle. Mais elle doit aussi toujours garder sa place d’enseignante puisque le gouvernement fédéral oblige les enseignants à y aller, sinon ils perdraient leur emploi. Elle a décrit: « Je continue toujours, donc je ne perds pas mon travail, juste au cas où un jour la situation s’améliorerait et le mode de vie redeviendrait normal ». Traitant avec le gouvernement, elle ajoute : « ayez pitié de nous et payez-nous nos revenus pour nous rajouter de ce désarroi ». Sana envisage de vendre ses actions en été pour gagner de l’argent pour les membres de sa famille. Sana explique la situation cette année tout aussi difficile que la précédente : « Ces dernières années, le problème était bien meilleur pendant le Ramadan, grâce aux avantages de l’UNICEF que nous avons obtenus. Cela nous a aidés à acheter des fournitures pour le Ramadan et à acheter des vêtements pour l’Aïd… mais cette saison, ces aides avaient été interrompues, ce qui nous a mis au défi. Profitant de l’avènement du mois sacré du Ramadan, le coût de la vie des ménages augmente

Lorsque les robots sont arrivés chez le détaillant en ligne Boxed, la peur est également arrivée : la peur habituelle que les machines prennent le relais, laissant dans leur sillage un chemin de chômeurs. « J’ai vu beaucoup de gens me demander : « Qu’est-ce qui va nous arriver ? » », explique Veronica Mena, formatrice pour la startup de commerce électronique, se souvenant de l’anxiété qui s’est propagée à ses co-employés après que des dirigeants d’entreprise ont déclaré leur intention de s’ouvrir un entrepôt automatisé à proximité d’Union, New Jersey. Pourtant, leurs inquiétudes n’arrivèrent pas à passer. Lorsque le nouvel entrepôt a ouvert ses portes ce printemps, les employés ont découvert que leur travail était beaucoup moins exigeant physiquement que dans l’ancien entrepôt manuel d’Edison, dans le New Jersey. Plutôt que de parcourir des milliers d’actions par jour en lançant des produits sur des chariots, les travailleurs pourraient rester dans les stations pendant que les bandes transporteuses introduisaient les marchandises pour eux. Et au lieu de supprimer des emplois, l’entreprise a ajouté un autre changement pour répondre aux besoins croissants rapidement. Ce qui s’est passé chez Boxed – et s’est produit ailleurs – montre que les craintes généralisées concernant l’automatisation et la perte d’emplois font souvent défaut. L’automatisation a en fait aidé à produire du travail dans le commerce électronique, au lieu de s’en débarrasser, et devrait en créer davantage dans les années à venir. En accélérant les occasions de livraison, la robotique et les logiciels font des achats en ligne un substitut de plus en plus pratique aux magasins physiques, et les ventes ont explosé chez les détaillants en ligne. L’essor du commerce électronique a nécessité la construction rapide d’un vaste réseau d’installations de fabrication et de systèmes d’expédition comprenant à la fois des robots et des employés humains. Les robots n’ont pas pris les emplois des gens, simplement parce que la plupart des emplois n’existaient pas avant. « Nous n’essayons pas d’effectuer le même travail avec cinquante pour cent des gens », a déclaré Rick Zumpano, v . p. pour distribution à Encased. « Depuis que nous sommes en pleine expansion, nous avons besoin de tout le monde. » Les nouveaux systèmes automatiques se profilent comme une menace pour certains travaux de commerce électronique. Les start-ups de robotique construisent par exemple des prototypes de bras de robot, qui peuvent prélever des produits sur des étagères. Ces appareils pourraient remplacer certains employés la décennie suivante. Cependant, l’explosion du commerce électronique et la facilité de l’automatisation poussent les entreprises de commerce électronique à construire beaucoup plus d’installations de fabrication. Ainsi, même si chaque entrepôt utilise moins d’employés, la prolifération de nouveaux entrepôts devrait générer des embauches dans l’ensemble de l’industrie. Pendant ce temps, du travail a déjà été perdu chez les détaillants en vitrine, qui ont souffert de l’assaut du commerce électronique. Des chaînes vénérables telles que Toys « R » Us, RadioShack et Payless Shoesource ont déclaré faillite personnelle cette saison. Vous trouverez des craintes répandues que les problèmes ne puissent qu’empirer pour les 16 000 travailleurs de la vente au détail de votre pays. Les kiosques de caisse libre-service et les magasins expérimentaux comme Amazon’s Go, qui n’a pas de caissier, pourraient en théorie éliminer des millions d’emplois dans le commerce de détail. Mais les inquiétudes concernant une « apocalypse du commerce de détail » ont manqué un schéma bien plus important : le commerce électronique mène en fait à beaucoup plus d’emplois si vous payez des gens pour faire des choses que nous faisions nous-mêmes. Lorsque les gens commandent en ligne, les tâches qui, une fois chargées, se rendent dans un magasin, recherchent n’importe quel article dans les allées, l’apportent à un caissier et dépensent de l’argent pour cela – sont en fait effectuées par les employés de l’entrepôt et les automobilistes. Les gens réduisent plus que jamais leurs dépenses en temps de magasinage, selon la recherche. Joe Track, économiste à la Bank of The United States Merrill Lynch qui a étudié les données du gouvernement fédéral, a découvert que les femmes actives passent moins de temps à acheter – près de 25 heures de moins chaque année par rapport à une décennie auparavant. Les caractéristiques de la chanson permettent de gagner du temps principalement pour le commerce électronique. Les ménages sous-traitent de plus en plus leurs achats à des employés du commerce électronique, tout comme beaucoup ont longtemps sous-traité d’autres tâches ménagères à des assistantes maternelles ou à des femmes de ménage. Dans tous les cas, des tâches sont créées. Cela signifie que les faillites et les fermetures de magasins dans le secteur des magasins de détail ne constituent pas un tableau complet. Alors que des emplois ont été perdus dans les magasins, beaucoup plus ont été gagnés grâce aux achats en ligne. Michael Mandel, économiste au Progressive Policy Institute, calcule que le nombre d’emplois dans le commerce électronique et l’entreposage a bondi de 400 000 au cours des dix dernières années, compensant sans effort la perte de 140 000 emplois dans le commerce de détail. Amazone. com représente une grande partie du travail supplémentaire. Pourtant, il est aussi à l’avant-garde de l’automatisation. Parce que 2014, agence SEO Amazon. com a déployé 100 000 robots dans 25 usines de fabrication dans le monde. Simultanément, il a presque triplé son effectif horaire, passant d’environ 45 000 à environ 125 000. Son utilisation de la robotique a réduit les coûts d’exploitation de tout entrepôt d’environ 20 %, selon un rapport de l’institution financière Deutsche. Ce type d’économies de coûts a par conséquent fait baisser le prix d’Amazon. com pour ouvrir de nouveaux services – et employer beaucoup plus d’employés. Mandel souligne que cela ressemble beaucoup à ce qui s’est passé il y a plus d’un siècle, lorsque l’installation de modèles de configuration par Henry Ford – une forme antérieure d’automatisation – a contribué à réduire le prix des voitures, ce qui a tellement augmenté le besoin que Ford a eu besoin de plus d’employés.

Les régulateurs d’aujourd’hui doivent réagir aux changements technologiques rapides comme les services de covoiturage proposés par Uber et Lyft. Ces régulateurs prennent des décisions qui auront probablement un impact important sur le rythme et la direction de l’innovation. S’ils ne font pas attention, leurs interventions politiques pourraient nuire à la fois à l’économie et aux consommateurs.
Par exemple, plus tôt ce mois-ci, Uber a perdu une bataille judiciaire au Royaume-Uni qui obligerait les chauffeurs de taxi de Londres à passer un test d’anglais. Les avocats d’Uber ont fait valoir que l’exigence linguistique entraînerait la perte de leurs moyens de subsistance pour 33 000 conducteurs existants et que la règle est excessive. En revanche, le maire Sadiq Kahn a indiqué qu’il était ravi « que ses plans visant à relever les normes et à améliorer la sécurité des passagers à Londres » soient désormais mis en œuvre. Il a en outre noté que les conducteurs pouvant parler anglais et comprendre les informations des passagers et les exigences en matière de licences sont essentiels pour garantir aux passagers le niveau de service élevé dont ils ont besoin et qu’ils méritent. »
Mais à quel point est-il vital d’obliger les conducteurs potentiels à passer un test d’anglais ou un test de langue d’ailleurs pour améliorer le service et la sécurité des passagers? Nous pouvons répondre à cette question en faisant appel à l’économie, ce que nous pensons que le gouvernement n’a pas fait. Il y a deux questions économiques clés: Quels sont les avantages économiques supplémentaires que les chauffeurs Uber offrent à leurs passagers? Et quels coûts, par exemple en termes de sécurité, les conducteurs d’Uber pourraient-ils imposer au système qui pourraient ne pas être pris en compte dans le prix d’un trajet?
Prenons ces questions dans l’ordre inverse, car les coûts sont plus faciles à résoudre que les avantages. Les détracteurs du mauvais anglais présumé de certains chauffeurs Uber suggèrent, entre autres, que ces chauffeurs peuvent compromettre la sécurité publique. Il n’est pas clair pourquoi un anglais défaillant entraînerait des accidents, mais si c’était le cas, vous pouvez parier que les compagnies d’assurance seraient attentives à ce risque et augmenteraient leurs tarifs.
Les gens et les politiciens commencent à accepter que les services de covoiturage soient là pour rester, précisément parce qu’ils offrent aux consommateurs des avantages substantiels qui dépassent le coût de ces services.
Cela laisse la question des avantages. Peu de gens diraient que les services de covoiturage ne bénéficient pas à leurs clients. La question est de savoir quelle est l’ampleur de ces avantages. Il y a des raisons de croire que les avantages potentiels de l’utilisation des services de covoiturage sont importants, car sinon les voyageurs ne les utiliseraient pas et ces services ne pourraient pas financer leurs opérations. Ces avantages incluent la commodité, la disponibilité, le prix et parfois même la sécurité.

Nous faisions partie d’une équipe de recherche qui a étudié les avantages que les passagers Uber ont reçus en 2015 dans quatre grandes villes des États-Unis (New York, LA, Chicago et San Francisco). En utilisant près de 50 millions d’observations individuelles et quelques analyses statistiques fantaisistes, nous estimons que le service de base d’Uber a généré environ 2,9 milliards de dollars en avantages annuels pour les consommateurs dans ces villes. Les calculs au dos de l’enveloppe suggèrent que les avantages totaux pour tous les consommateurs américains de services de covoiturage en 2015 étaient de 6,8 milliards de dollars. C’est un chiffre important pour deux raisons: (1) il éclipserait probablement toute perte potentielle pour les conducteurs de taxis ordinaires et les propriétaires de taxis existants. Pour chaque dollar dépensé, un consommateur obtient en moyenne environ 1,60 $ de prestations, soit un retour sur investissement moyen »de 160%; et (2) il aborde les avantages que les voyageurs américains tirent du transport urbain par autobus et par train sans exiger d’énormes subventions. Cela suggère que Uber est un gros avantage net pour la société, au moins pour les clients américains.
L’introduction de la concurrence des services de covoiturage peut également encourager les taxis à améliorer leur service. Une étude sur les taxis de New York et de Chicago a révélé qu’à mesure qu’Uber gagnait en popularité, les plaintes des consommateurs auprès des autorités de réglementation concernant les taxis, telles que celles concernant la climatisation et les machines à cartes de crédit cassées, avaient diminué.

Enfin, il y a le problème du test d’anglais lui-même: il existe une solution élégante à ce problème qui offre de meilleures informations – le système de notation des conducteurs que des entreprises comme Uber et Lyft ont introduit sur leurs applications disponibles sur tous les téléphones intelligents. Tout client peut pénaliser un chauffeur (et dire pourquoi) en ne lui accordant pas cinq étoiles. Nous conjecturons que les conducteurs qui ont des problèmes d’anglais obtiendront, en moyenne, des notes d’étoiles plus faibles de la part des clients, et seront éventuellement invités à partir par Uber ou des services similaires. Le fait est que le marché est tout à fait capable de trier ce problème de langue, si c’est vraiment un problème. En effet, le marché a également aidé à trier un autre problème de sécurité potentiel en permettant aux conducteurs d’évaluer les clients avec leur application, afin que les mauvaises pommes puissent être éliminées des deux côtés du marché. Plus important encore, il est probable que les services de covoiturage, même fournis par des conducteurs qui parlent mal l’anglais, améliorent la sécurité automobile en permettant aux personnes intoxiquées d’utiliser ces services au lieu de prendre le volant elles-mêmes.
Les gens et les politiciens commencent à accepter que les services de covoiturage soient là pour rester, précisément parce qu’ils offrent aux consommateurs des avantages substantiels qui dépassent le coût de ces services. Nous pensons que ces innovations remarquables représentent la partie émergée de l’iceberg alors que, par exemple, la société se dirige vers le nouveau monde courageux des véhicules autonomes où de nombreux voyageurs pourraient renoncer à posséder un véhicule et utiliser exclusivement les services de covoiturage. Le défi de déménager dans ce monde n’est pas d’entraver l’innovation révolutionnaire tout en prenant les mesures appropriées pour assurer la sécurité.
Pour être clair, nous ne disons pas que les technologies perturbatrices ne génèrent pas de coûts sociaux qui pourraient être réduits par une réglementation réfléchie. Nous disons que la réglementation doit être fondée sur des preuves et une économie saine, afin que les citoyens puissent profiter des avantages des innovations révolutionnaires qui arrivent plus tôt que la plupart d’entre nous ne peuvent l’imaginer.