la balade de Pierre

La croissance du secteur de la gestion d’actifs a suscité des inquiétudes quant à ses impacts potentiels sur la stabilité financière. Cette chronique évalue le risque systémique créé par les problèmes d’incitation des gestionnaires de fonds et l’avantage du premier arrivé sur le marché pour les investisseurs finaux. Les flux de fonds et la propriété des fonds affectent les prix des actifs, et le comportement des gestionnaires de fonds peut amplifier les risques. Cela plaide en faveur de l’expansion et du renforcement de la surveillance du secteur, tant au niveau des fonds individuels que du marché.
Les préoccupations concernant les risques potentiels pour la stabilité financière posés par l’industrie de la gestion d’actifs ont augmenté récemment en raison de la croissance du secteur et d’autres changements dans le paysage financier. En particulier, les fonds obligataires ont connu une croissance importante, et les fonds ont investi dans des actifs moins liquides. Dans le même temps, les banques se sont largement retirées de la tenue de marché et des opérations pour compte propre, tandis que les compagnies d’assurance sont moins à même que par le passé d’agir de manière anticyclique. Ces développements et d’autres ont potentiellement contribué à augmenter les risques de liquidité du marché.
Bien que les risques de certains segments de l’industrie – les fonds spéculatifs à effet de levier et les fonds du marché monétaire – soient déjà largement reconnus, les risques systémiques, s’ils existent, associés aux produits « plain vanilla » moins endettés tels que les fonds communs de placement ou les ETF font l’objet d’un débat (figure 1).
Les risques systémiques potentiels de ces produits plain vanilla sont susceptibles de découler des externalités de prix sur les marchés financiers et de leurs conséquences macro-financières. Des effets systémiques importants peuvent survenir si les caractéristiques du secteur tendent à amplifier les chocs ou à accroître la probabilité d’une dynamique des prix déstabilisante par rapport à une situation dans laquelle les investisseurs détiennent directement des titres.
Deux principaux canaux de risque sont importants dans ce contexte (voir la figure 2) : premièrement, les problèmes d’incitation liés à la délégation des décisions de gestion de portefeuille par les investisseurs finaux aux fonds, qui, entre autres, peuvent conduire à un comportement grégaire ; et deuxièmement, un avantage du premier venu pour les investisseurs finaux (c’est-à-dire des incitations à ne pas être le dernier dans la file d’attente si d’autres rachètent des titres d’un fonds), qui peut entraîner une dynamique de vente à la sauvette.
Dans le récent Global Financial Stability Report du FMI, nous évaluons la pertinence empirique de divers aspects de ces mécanismes (FMI 2015).
Les flux de fonds communs de placement affectent-ils les prix ?
Une première question est de savoir si les fonds communs de placement affectent les prix des actifs.
Nous étudions d’abord la dynamique des flux de fonds et des prix sur différents marchés. Bien que la causalité soit difficile à établir de manière concluante, les sorties « surprises » de fonds communs de placement semblent réduire les rendements des actifs sur les marchés plus petits et moins liquides tels que les marchés émergents et, dans une moindre mesure, sur les marchés américains des obligations à haut rendement et des obligations municipales. En outre, les flux de fonds aident à prévoir les mouvements de prix sur divers marchés.
Qu’est-ce qui motive les rachats ? Qu’est-ce qui peut atténuer le risque de ruée ?
En utilisant les données des fonds américains, nous constatons que les flux de fonds diminuent pendant les périodes d’incertitude et d’aversion au risque élevée (VIX élevé) et après de faibles rendements des fonds et de leur classe d’actifs cible, ce qui indique que les investisseurs poursuivent des stratégies momentum. Les investisseurs affichent également une fuite vers la qualité, délaissant les actions au profit des obligations en période de turbulence.
Les fonds gèrent ces risques d’exécution à l’aide de divers outils de gestion des liquidités, notamment les réserves de liquidités et les frais de rachat. Les fonds présentant un risque de liquidité plus élevé (ceux qui ont des investisseurs particuliers et des actifs moins liquides) ont tendance à facturer des frais de rachat plus élevés, et les frais sont efficaces pour réduire la sensibilité des flux de fonds aux rendements, y compris pendant les périodes de stress (Figure 4).
Le comportement des gestionnaires d’actifs amplifie-t-il les risques ?
Conformément aux preuves existantes pour les fonds communs de placement en actions américaines (Chevalier et Ellison, 1997), les investisseurs injectent de l’argent dans les fonds gagnants plus qu’ils ne sanctionnent les fonds peu performants. Cette relation convexe performance-flux pourrait encourager les gestionnaires de fonds peu performants à prendre des paris plus risqués (risk-shifting).
En outre, nous trouvons des signes de comportement grégaire parmi les fonds communs de placement. Le comportement grégaire est mesuré comme l’étendue des transactions corrélées entre les fonds communs de placement américains, en appliquant la méthode développée par Lakonishok et al (1992), et en utilisant les données de détention des fonds, titre par titre. Le herding est plus répandu sur les marchés moins liquides et moins transparents (actifs des marchés émergents et obligations d’entreprises à haut rendement) – ce qui est conforme à la théorie (Bikhchandani et al 1992). Le herding est également plus répandu parmi les fonds orientés vers les particuliers. Il est en hausse dans tous les styles de fonds. Cela coïncide avec l’adoption de politiques monétaires non conventionnelles aux États-Unis et pourrait être lié à une recherche accentuée de rendement par les fonds communs de placement (figure 5).
Taille, orientation des investissements et contributions au risque systémique
Une discussion active a lieu actuellement dans les forums internationaux de réglementation sur la désignation éventuelle des grands fonds et des sociétés de gestion d’actifs comme institutions financières d’importance systémique (SIFI). Notre objectif n’était pas de fournir un verdict final sur cette question – mais nous avons essayé de nous faire une idée de la relation entre les caractéristiques des fonds et des gestionnaires d’actifs et leur contribution au risque systémique. Nous avons mesuré la contribution des fonds au risque systémique à l’aide de la méthode de la valeur à risque conditionnelle (CoVaR) (Adrian et Brunermeier 2011) et nous les avons mis en relation avec la taille des fonds, leurs sociétés de gestion d’actifs (SGA) et leur orientation en matière d’investissement, entre autres.
Bien que les fonds de grande taille aient tendance à contribuer davantage au risque systémique, le type d’investissement qu’ils effectuent semble avoir plus d’importance. En outre, la contribution d’un fonds au risque systémique n’a que peu de rapport avec la taille de son AMC. Cela suggère que l’accent mis sur les produits et l’orientation des investissements est susceptible d’être important dans le contexte de la discussion sur la désignation SIFI, en plus de la taille.
Implications pour la surveillance de l’industrie
Bien qu’il reste encore du travail à faire, les preuves recueillies jusqu’à présent indiquent que la surveillance de l’industrie devrait être renforcée et étendue. En plus des objectifs traditionnels de protection des investisseurs, elle devrait couvrir le risque des fonds et des AMC considérés individuellement (surveillance microprudentielle) ainsi que les risques de stabilité financière à l’échelle du marché (surveillance macroprudentielle). Les organismes de réglementation des valeurs mobilières devraient passer à un modèle de surveillance plus pratique, renforcer leur propre capacité d’analyse des risques et effectuer des tests de résistance. Cette tâche devrait être soutenue par des normes mondiales en matière de supervision et de meilleures données et indicateurs de risque. Les rôles et l’adéquation des outils de gestion des risques existants – y compris les exigences de liquidité, les frais et les règles de tarification des parts de fonds – devraient être réexaminés, en tenant compte du rôle du secteur dans le risque systémique et de la diversité de ses produits.

Le taux de chômage en France est d’environ six points de pourcentage plus élevé pour les immigrés africains que pour les natifs. Aux États-Unis, le taux de chômage est d’environ neuf points de pourcentage plus élevé pour les Noirs que pour les Blancs. L’écart entre la minorité (immigrés africains ou noirs) et la majorité (autochtones ou blancs) reste important même après contrôle des attributs individuels tels que l’éducation, l’âge ou d’autres caractéristiques démographiques. La persistance des écarts ethniques de taux de chômage est une préoccupation politique majeure, d’abord en termes d’égalité des chances et ensuite en termes d’efficacité économique, car des ressources considérables sont gaspillées pour l’économie si de grands groupes ne peuvent pas facilement accéder à l’emploi. Cependant, les causes des lacunes sont encore débattues. En particulier, on ne sait pas encore si c’est la « race » ou « l’espace » qui est le principal facteur explicatif des mauvais résultats sur le marché du travail de nombreuses minorités (voir Ellwood, 1986). La littérature sur l’inadéquation spatiale, initiée par Kain (1968), a en effet tenté de déterminer si les travailleurs issus de minorités ont un accès plus difficile au marché du travail ou s’ils sont confrontés à des obstacles dans le choix du logement, ce qui rend difficile leur localisation à proximité des opportunités d’emploi.
Temps de trajet
Un indice peut provenir de l’observation des données sur le temps de trajet par groupes de travailleurs. Les données indiquent que la minorité fait face à des temps de trajet plus longs pour se rendre au travail, reflétant potentiellement un accès plus difficile aux emplois. Le tableau 1 montre qu’en France, l’écart entre les temps de trajet médians rapportés au temps de travail journalier est de 17 % (et de 24 % pour le temps de trajet moyen). 1
Aux États-Unis, les différences de temps de trajet entre les travailleurs noirs et blancs sont similaires à celles de la France. De plus, la France et les États-Unis diffèrent en ce qui concerne les taux de mobilité géographique liée à l’emploi : ils sont plus élevés pour les travailleurs minoritaires que pour les travailleurs majoritaires en France, et assez similaires pour les Blancs et les Noirs aux États-Unis.
Étant donné que plusieurs facteurs affectent le taux de chômage d’équilibre d’un groupe donné, y compris non seulement la productivité et les décisions d’acceptation d’un emploi, mais aussi des caractéristiques géographiques telles que la mobilité géographique, l’accès à des lieux de résidence avec un bon accès à l’emploi et enfin la possibilité de se déplacer, il est difficile évaluer le rôle respectif de chaque facteur dans la détermination des taux de chômage ethnique. Malheureusement, il est difficile de trouver une expérience naturelle appropriée pour bien décomposer le rôle respectif de chaque marché (logement et marché du travail).
Nouvelle recherche
Dans un article récent (Gobillon, Rupert et Wasmer 2013), nous essayons de quantifier l’impact de l’inadéquation spatiale sur le taux de chômage des groupes ethniques. Plus précisément, nous proposons une méthodologie pour évaluer cette hypothèse de « discordance spatiale dynamique », c’est-à-dire les décisions intertemporelles de logement, de déplacement, d’acceptation d’un emploi et de démission. Nous construisons un modèle d’appariement macroéconomique traitable destiné à capturer les forces pertinentes à l’œuvre. Elle permet d’évaluer l’importance des facteurs liés au marché du travail et des facteurs spatiaux. Nous modélisons les frictions sur les marchés du travail et du logement alors que, dans la littérature, les frictions sont généralement introduites sur un seul marché ; nous calibrons le modèle pour obtenir des résultats quantitatifs plutôt que de donner uniquement des prédictions théoriques ; enfin, nous effectuons des statiques comparatives pour évaluer la contribution des facteurs professionnels et spatiaux à l’écart de taux de chômage ethnique.
Résultats
Globalement, si les facteurs liés au marché du travail jouent un rôle majeur, les facteurs spatiaux expliquent en France entre 17 % et 25 % de l’écart de taux de chômage entre la minorité et la majorité, selon les décompositions. Les résultats apparaissent robustes à divers paramètres de calage alternatifs et correspondent à un écart de taux de chômage compris entre 1 et 1,5 point de pourcentage, sur six points de pourcentage. Decreuse et Schmutz (2012) trouvent des résultats qualitatifs similaires puisque, dans leur étude, les facteurs spatiaux expliquent environ 15 % de l’écart de taux de chômage. Il est également cohérent avec Rathelot (2013) qui étudie l’écart d’emploi entre les natifs français et les Africains de deuxième génération, et constate qu’entre 63 % et 89 % de l’écart d’emploi subsiste après contrôle des caractéristiques individuelles observables et de la localisation, ce qui suggère que les différences d’accès au marché du travail jouent un rôle majeur et les facteurs spatiaux un rôle moindre.
Des travaux supplémentaires sont nécessaires pour mieux comprendre les facteurs à l’origine des différences ethniques dans l’accès au marché français du logement. Il semble que les différences de résultats entre les groupes ethniques sur le marché du logement soient moins dues au fait que la minorité reçoit moins d’offres de logement qu’au fait que la minorité reçoit moins de bonnes offres. Autrement dit, alors que la probabilité d’offres de logements peut être la même pour la minorité et la majorité, les offres à la minorité concernent des logements situés plus loin des emplois. Ce résultat est cohérent avec d’autres travaux sur le marché français du logement qui mettent l’accent sur une forte inadéquation spatiale et une ségrégation croissante (Bouvard et al. 2009). 2
Aux États-Unis, les facteurs spatiaux semblent également jouer un rôle et expliquer 1 à 1,5 point de pourcentage de la différence de taux de chômage entre les Noirs et les Blancs. Cependant, cela ne correspond qu’à 10 à 17,5 % de l’écart total de taux de chômage racial, car il existe une différence absolue plus importante dans les taux de chômage.
conclusion
Il semble que les différences dans les distances de navettage expliquent une grande partie de l’écart de taux de chômage. En France, une plus grande mobilité de la minorité compense en partie la contribution des différences de navette à l’explication de l’écart de taux de chômage.
Dans l’ensemble, les facteurs liés au marché du travail restent la principale explication du taux de chômage plus élevé des immigrés africains en France et des Noirs aux États-Unis, mais il convient de mieux comprendre pourquoi les travailleurs issus de minorités sont confrontés à des temps de trajet plus longs, en particulier en France où les études sont rares.
Plus généralement, nous pensons que notre méthodologie peut être reproduite pour traiter d’autres problèmes dans lesquels les marchés du travail et du logement interagissent de manière complexe.

Nous avons écrit régulièrement sur la façon dont les taux de mortalité ont augmenté parmi certains segments importants de la population américaine. Une étude troublante a été l’étude de Case-Deaton qui a rapporté comment la durée de vie a raccourci chez les Américains blancs moins instruits âgés de 45 à 54 ans. Comme l’a dit plus tôt cette année le co-auteur et lauréat du prix Nobel Angus Deaton, de nombreuses régions des Appalaches et du delta du Mississippi ont une espérance de vie inférieure à celle du Bangladesh. »Les résultats de Case-Deaton sont venus après une étude de 2015 de l’Institut urbain qui a révélé que les taux de mortalité avaient augmenté chez les femmes blanches en général. Une histoire de Mother Jones décrit le problème comme lié à la pauvreté:
Les chercheurs de l’Urban Institute attribuent l’augmentation des décès aux États-Unis chez les femmes blanches à un certain nombre de facteurs. Le plus important est la forte augmentation des décès par surdose des analgésiques sur ordonnance comme Oxycontin, qui est passé de 3,3 à 15,9 décès pour 100 000 entre 1999 et 2011, soit une augmentation d’un facteur cinq. Mais même sans la flambée des surdoses de drogues, les taux de mortalité des femmes blanches augmentent. Alors que les décès dus aux accidents de voiture, au cancer du sein et aux meurtres ont diminué, les femmes sont décédées en plus grand nombre de problèmes de santé des piétons, comme la grippe et les infections respiratoires, ainsi que des maladies chroniques liées à l’obésité, comme le diabète, les maladies rénales (une complication de l’hypertension artérielle) et des maladies cardiaques….
L’augmentation des taux de mortalité chez les femmes blanches suggère que les facteurs économiques qui ont longtemps affecté leurs homologues noirs frappent désormais durement les communautés blanches.
Cependant, même les femmes à revenu moyen et supérieur ne s’en sortent pas très bien. Samedi, j’ai signalé une histoire du Financial Times, Les énormes disparités dans l’espérance de vie aux États-Unis dans cinq graphiques, à lire absolument, et j’ai commenté ce graphique en particulier:
Ce qui m’a sauté aux yeux, c’est que l’espérance de vie des hommes de la classe moyenne et de la classe moyenne supérieure a sensiblement augmenté à partir de 1980, mais qu’elle était stable pour les femmes des mêmes groupes de revenus. L’espérance de vie des hommes dépasse désormais celle des femmes de ces cohortes, ce qui n’est pas le cas du renversement des normes généralisées.
Et notez que l’aplatissement s’est produit pendant la période où les femmes faisaient de grands progrès sur le lieu de travail. J’ai obtenu mon premier emploi permanent en 1981, lorsque le monde des affaires s’est ouvert (avec beaucoup de réticence) aux femmes. Les véritables pionniers étaient venus dix à vingt ans auparavant. Et les femmes de ces groupes de revenus comprennent vraisemblablement une bonne partie des femmes qui ont fait carrière.
Cela pourrait-il être lié à l’augmentation des taux de divorce et / ou à l’augmentation du nombre de femmes célibataires? Les hommes sont plus susceptibles de se remarier que les femmes Les célibataires qui sont plus âgés que les années de jumelage, sauf dans quelques villes bleues, sont socialement marginalisés (ils ne sont pas invités à des dîners avec des couples, par exemple, parce qu’ils sont vus susceptibles de s’attaquer aux hommes); Je suppose que cela vaut également pour les femmes divorcées.
Ou y a-t-il des contraintes économiques qui ne sont pas correctement saisies dans les données? Considérez ce commentaire de kareninca:
Être une femme de la classe moyenne supérieure n’est plus ce qu’elle était. Hier, notre vétérinaire à domicile (61 ans .., veuve il y a dix ans, pas d’enfants) m’a dit qu’elle n’avait pas l’intention de faire quoi que ce soit pour prolonger sa vie; elle ne voulait pas des tests FIT que je lui ai offerts lorsqu’elle a dit qu’elle ne subissait pas de coloscopie. Son seul plan est de la voir 96 ans .. maman (qui a un cancer du côlon) hors du monde. Ce sont en partie ses factures; elle reçoit des appels tout le temps à leur sujet. Et elle doit de l’argent à l’IRS.
Le fait est que son éducation et sa profession et son revenu et sa propriété dans la Silicon Valley (elle a acheté la maison il y a longtemps, mais peut-être qu’elle a fait des remortgages?) La placeraient dans la classe moyenne supérieure »sur la plupart des mesures. Mais je suppose qu’elle ne sera pas une de ces vieilles dames gaies de générations passées; elle ajoutera aux nouvelles statistiques.
Je pense que sa situation économique n’est pas rare pour les femmes professionnelles de sa génération (d’après mes observations limitées). Je ne suis pas sûre que les femmes au foyer se portent mieux, mais vous vous attendriez à ce que quelqu’un avec un revenu réel ne soit pas dans cette situation; c’est effrayant.
De même, j’ai une amie qui a 60 ans (très pénible), qu’elle ne veut pas vivre aussi longtemps, comme peut-être dix ans de plus. Je ne connais pas bien ses finances, mais je suis sûr qu’elle n’a aucune dette, mais je suis également sûr qu’elle n’a pas accumulé une grande valeur nette malgré un revenu élevé (dont une partie est due à des problèmes de santé lorsqu’elle était plus jeune) ; l’autre est que si vous vivez à New York, les coûts sont si élevés que vous devez soit avoir acheté un bien immobilier il y a longtemps, soit avoir un revenu très élevé pour pouvoir vous en tirer à fond). Elle aime son travail et a une vie sociale active. Cependant, la partie physique du vieillissement lui arrive déjà psychologiquement, et bon nombre des avantages qu’elle obtient avec son travail (le statut de joueuse de premier plan dans son domaine, de voler dans le monde) sont également importants pour elle, et elle a gagné ‘t trouver des substituts adéquats dans sa retraite, en particulier sur un revenu inférieur. Et à un niveau banal, elle prévoit de quitter NYC pour des raisons de dépenses, mais elle a une personnalité si puissante qu’il sera difficile de s’intégrer ailleurs.
Les pensées et observations des lecteurs seraient très appréciées.

Au sommet d’une colline dans le nord de la Galilée, une petite église isolée est entourée de décombres. Il s’agit du dernier bâtiment restant du village palestinien d’Iqrit, qui a été dépeuplé et détruit après la fondation de l’État d’Israël le 15 mai 1948.
Cet endroit signifie beaucoup pour nous, il nous rappelle d’où nous venons », explique Samer Toume, dont les grands-parents faisaient partie des 600 chrétiens expulsés d’Iqrit par les Forces de défense israéliennes il y a près de sept décennies.
L’histoire d’Iqrit est similaire à celle des 530 autres villages rasés au cours d’un processus qui est devenu connu dans le monde comme l’établissement d’Israël – et pour les Palestiniens comme la Nakba », le mot arabe pour catastrophe» .
Les premiers Juifs européens ont débarqué sur les rives de la Palestine et ont établi les premières colonies au 19e siècle. En 1948, les forces sionistes ont systématiquement pris le contrôle des terres, expulsant les gens de leurs maisons et en abandonnant beaucoup pour vivre en tant que réfugiés dans des enclaves isolées.
Les fondements d’Israël sont enracinés dans un projet colonial qui a modernisé son visage mais continue de soumettre les Palestiniens à l’occupation militaire, à la dépossession des terres et à des droits inégaux. Soixante-dix ans plus tard, les blessures de la Nakba sont toujours ouvertes, car Israël interdit à plus de cinq millions de réfugiés le droit au retour – tout en garantissant la citoyenneté à quiconque peut démontrer une ascendance juive.
Israël ne laisse pas les Palestiniens retourner sur leurs terres. A Iqrit, nous ne sommes autorisés à rentrer qu’en tant que morts pour être enterrés ici », affirme Samer, 28 ans, pointant du doigt un cimetière non loin de l’église. D’autres activités telles que la reconstruction des maisons démolies ou la culture des cultures, restent illégales.
Il y a près de six ans, cependant, des membres de la troisième génération d’habitants déplacés d’Iqrit ont décidé de contester les règles qui les séparent de leurs terres et ont commencé à ressusciter le village.
Grâce à un système rotatif de changements, nous gardons une présence continue ici. Pendant la journée, nous nous rendons sur nos lieux de travail dans les villes de la région puis retournons à Iqrit », raconte Samer, qui travaille dans une start-up médicale de la ville de Haïfa. Nous organisons également des rassemblements le week-end et des camps d’été annuels pour impliquer les résidents des générations plus jeunes et plus âgées. »
Nous voulons garder la mémoire d’Iqrit vivante. »
L’histoire puissante de Samer est plutôt exceptionnelle. Contrairement à Iqrit, de nombreuses zones dépeuplées en 1948 ont été soit colonisées par des migrants juifs, soit transformées en forêts et en zones militaires par les autorités israéliennes, dissimulant efficacement les traces de la Nakba.
De plus, la possibilité de visiter le village d’où ses propres ancêtres ont été expulsés n’est malheureusement pas possible pour la plupart des Palestiniens. Depuis que les proches de Samer ont fui vers des endroits en Israël et ont ensuite obtenu la citoyenneté, il est libre de se déplacer. D’un autre côté, la plupart des réfugiés palestiniens vivent toujours dans les territoires occupés ou dans d’autres pays de la région, souvent dans des camps construits à la hâte dans les années 1950 comme logements temporaires. En tant que tels, ils ne peuvent pas entrer en Israël sans autorisation préalable.
Selon l’historien israélien Ilan Pappe, le déplacement forcé de Palestiniens équivaut à un nettoyage ethnique.
L’histoire de la Palestine du début jusqu’à aujourd’hui est une simple histoire de colonialisme et de dépossession, mais le monde la traite comme une histoire complexe et multiforme – difficile à comprendre et encore plus difficile à résoudre », affirme Pappe dans le livre 2015 On Palestine, co -écrit avec le savant américain Noam Chomsky.
Au cours des dernières décennies, le statut de la diaspora palestinienne n’a fait que se détériorer, voire pire: elle s’est institutionnalisée. Les accords d’Oslo de 93 et ​​95, bien que célébrés en Occident comme le premier pas vers une solution à deux États, n’abordaient pas le droit au retour des réfugiés, les condamnant ainsi à une situation d’apatridie effective.
Le traité a divisé la Cisjordanie en trois zones: la zone A sous le contrôle de l’Autorité palestinienne (AP), la zone B sous administration conjointe israélo-palestinienne et la zone C, gérée par Israël. Les accords, qui auraient dû ouvrir la voie à la création d’un État palestinien, ont plutôt conduit à une présence israélienne accrue sur le territoire grâce à l’expansion des colonies juives. L’érudit Edward Said a souligné que les dirigeants palestiniens avaient effectivement renoncé au droit à l’autodétermination sur la plupart du territoire de Cisjordanie en échange de la reconnaissance par Israël de l’Autorité palestinienne, et a fait référence à l’accord comme un instrument de reddition palestinienne, un Versailles palestinien » .
L’échec d’Oslo est particulièrement évident dans la zone C, un district peu peuplé comprenant plus de 60% de la Cisjordanie et la plupart des ressources naturelles du territoire, où Israël conserve le contrôle exclusif de l’application des lois, de la planification et de la construction. De plus, les Forces de défense israéliennes sont responsables de toutes les frontières à l’intérieur et autour de la Cisjordanie. Ces arrangements, qui ont été condamnés à plusieurs reprises comme des tentatives d’annexion de facto à la zone C, commencent à effacer la surface de l’occupation israélienne d’aujourd’hui.
Les politiques de titrisation sont une pièce à double face: pour chaque mesure mise en œuvre pour la sécurité des citoyens juifs d’Israël, des restrictions sont imposées aux droits de circulation et de développement des Palestiniens. Le système complexe des droits et obligations liés au statut a créé des hiérarchies au sein de la communauté palestinienne. Dans cette structure semblable à l’apartheid, les individus sont tenus d’obtenir différents niveaux d’autorisation dans leur vie quotidienne uniquement en fonction de l’endroit où leurs familles ont migré dans la Nakba.
Les Palestiniens de nationalité israélienne sont soumis à des pratiques discriminatoires dans l’éducation, les services publics et le système juridique. C’est le cas de Samer Toume, qui vit comme un citoyen de seconde classe en Israël et qui a du mal à essayer de renouer avec ses origines à Iqrit.
Mais même la vie des Palestiniens sous la juridiction de l’AP est fortement influencée par l’occupation israélienne. Hassan Darwish (nom changé pour protéger son identité), 27 ans, est né prématurément dans un hôpital israélien à Jérusalem, mais il a grandi dans la ville de Ramallah dans la zone A. Les réalités de la vie sous occupation militaire sont devenues trop évidentes pour Hassan. à l’âge de 12 ans, lorsqu’il a été arrêté et condamné à deux ans de prison pour avoir jeté des pierres sur des soldats israéliens lors d’un affrontement dans le camp de réfugiés où vivent ses grands-parents.
Je jouais avec mon cousin dans le camp de Jalazone lorsque des soldats israéliens sont entrés », raconte Hassan. Il y a eu un grand affrontement, tous les enfants ont commencé à courir vers lui et j’ai couru aussi. Dans mon esprit, nous jouions, jetant des pierres. Après cela, je me suis réveillé en prison. »
Le rappel des événements apporte une note de colère et de frustration à la voix de Hassan. J’avais 12 ans, tu sais ce que ça veut dire? J’étais enfant, qu’aurais-je pu faire contre Israël? Israël, quel Israël? Je ne savais rien.  »
La perte de la liberté personnelle est un thème récurrent dans l’histoire d’Hassan, et elle imprègne tous les aspects de l’expérience humaine palestinienne. Les taux de chômage élevés en Cisjordanie ont poussé de nombreux Palestiniens à chercher du travail en Israël ou dans les colonies, où ils sont embauchés comme main-d’œuvre bon marché, souvent illégalement. Quitter le territoire sans permis signifie risquer l’emprisonnement et, selon Hassan, les permis sont refusés tout le temps.
Nous vivons dans une immense prison », poursuit-il. Si vous, en tant qu’humain, travaillez tous les jours et que vous souhaitez partir en voyage avec votre famille, vos amis ou votre petite amie, vous n’avez nulle part où aller. Notre bord de mer est occupé. Si vous voulez voyager n’importe où, vous devrez d’abord vider votre voiture, car tout outil qui pourrait éventuellement être utilisé pour blesser quelqu’un, même un coupe-ongles, pourrait vous faire arrêter ou même tuer. »
Un ami du Brésil m’a apporté une pierre de Jérusalem. C’est étrange, parce que c’est la ville où je suis né, mais après 27 ans, je ne peux plus aller le chercher moi-même. Je l’ai montré à tous mes amis: ils étaient heureux parce que nous pouvions le toucher et le sentir. »
La situation à Gaza est encore plus désastreuse, où les habitants sont traités comme des combattants ennemis et soumis à un blocus terrestre, aérien et maritime qui a réduit le GPD du territoire jusqu’à 50% depuis 2007, selon la Banque mondiale.
Le 30 mars 2018, les réfugiés de Gaza ont lancé une série de manifestations hebdomadaires appelées la Grande Marche du retour », programmées pour se terminer le 15 mai, jour de la Nakba. Alors que des milliers de personnes se sont rassemblées près de la frontière pour protester contre leur isolement et ont entrepris symboliquement un voyage de retour vers leur terre, les Forces de défense israéliennes ont répondu par des gaz lacrymogènes et des balles réelles, faisant des dizaines de blessés ou tués.
Alors qu’Israël continue de violer les droits des Palestiniens, la communauté internationale a à plusieurs reprises fermé les yeux. Les initiatives en faveur d’une solution politique au conflit qui dure depuis des décennies sont souvent bloquées par les États-Unis au Conseil de sécurité des Nations Unies.
Selon Eitan Bronstein et Eléonore Merza, fondateurs de l’ONG israélienne De-Colonizer, il est également dans l’intérêt des juifs israéliens de reconnaître les récits palestiniens.
Les principales victimes de ce régime sont, bien sûr, les Palestiniens, mais les juifs israéliens ont également payé le prix de la conquête depuis 1948 en vivant dans une peur constante, sans espoir de paix », écrivent-ils sur le site Internet de l’ONG. En d’autres termes, nous crois qu’une clé essentielle de notre avenir ici est profondément enracinée dans notre passé. »
Quant à son avenir, Hassan garde espoir. Quand j’ai été arrêtée à 12 ans, je ne savais même pas quels étaient mes rêves. Mais maintenant, j’ai vécu tellement de choses et toutes les épreuves ont fait de moi qui je suis. Je sais quels sont mes rêves: sentir que j’ai une terre, pas seulement vivre sur celle-ci. »
Malheureusement, Israël est devenu ce qu’il méprise.

En regardant en arrière au fil des siècles, il est difficile de saisir la tourmente émotionnelle que Colomb et ses marins ont dû affronter lors de leur voyage vers l’inconnu. Pourtant, le schéma des hauts et des bas semblerait probablement familier à quiconque vit une transformation d’entreprise, avec ses effets bipolaires sur les participants.
La réaction initiale au voyage proposé est invariablement sceptique, craintive, résistante. Nous ne pouvons pas faire ça. C’est trop risqué, trop cher. Nous pourrions tomber de la surface de la terre. Colomb et ses confidents étaient peut-être excités, mais ils étaient à peu près les seuls. Il a été rejeté par les dirigeants du Portugal, de Venise et de Gênes avant de trouver un soutien pour son entreprise en Espagne.
Mais ensuite, l’ambiance commence à changer. Peut-être que des personnes influentes – pensez à Ferdinand et Isabella – se connectent. Peut-être que les dirigeants de l’organisation sont séduits par les gains potentiels. Bientôt, l’idée prend de l’ampleur et les gens commencent à réclamer d’en faire partie. Ce qui paraissait autrefois impossible semble désormais à la fois faisable et souhaitable.
Cela fait déjà deux sautes d’humeur sévères, même si personne ne s’est encore approché de l’eau. Et les fluctuations émotionnelles ne s’arrêtent pas là. Une fois que les navires sont réellement partis, une fois l’initiative lancée, la négativité originelle revient en force. Les obstacles occupent à nouveau une place importante. La morosité s’installe et les progrès s’effondrent. Comme les marins de Colomb, les gens deviennent découragés. Ils veulent désespérément faire demi-tour. Ils menacent de mutinerie.
Cette séquence descendante descendante est remarquablement similaire, que le parcours se concentre sur la réduction des coûts, la restructuration organisationnelle, l’intégration post-fusion ou tout autre changement majeur (voir Figure 1). À certains égards, c’est une version corporative de la condition psychologique connue sous le nom de trouble bipolaire, avec ses schémas de hauts et de bas extrêmes. Certes, les résultats sont les mêmes : jugement obscurci et mauvaises décisions, le pendule émotionnel oscillant d’abord dans un sens puis dans l’autre. Dans une fusion, par exemple, la fièvre des accords peut conduire les dirigeants à surestimer les synergies potentielles et à réduire les obstacles organisationnels. Mais une fois l’accord conclu et le processus d’intégration entamé, la réalité s’installe. Les différences culturelles et les défis opérationnels semblent désormais insurmontables. Certaines personnes partent ; certains clients font défaut. Ce qui semblait autrefois être une excellente idée semble maintenant malavisé.
Les psychologues organisationnels ont étudié les raisons de ces sautes d’humeur extrêmes et les mauvaises décisions qui en résultent. En période de stress, disent-ils, les gens sont prisonniers de biais cognitifs. Ils ne voient pas clairement la réalité, donc leur jugement est compromis. Différents biais cognitifs interviennent à chaque étape d’un voyage, créant une séquence prévisible d’humeurs et d’états d’esprit au fur et à mesure que le changement se déroule. Ces états d’esprit affectent la façon dont les gens traitent l’information, le poids qu’ils accordent à des expériences particulières, la façon dont ils reçoivent des commentaires et une foule d’autres facteurs qui influencent le jugement et les décisions. (Voir ci-dessous  » Biais communs qui affectent le changement. « )
Cela ne doit pas être de cette façon. Certains chefs d’entreprise conservent leur bon sens et leur sagesse, même face à un changement radical. Ils reconnaissent que les sautes d’humeur se produisent selon des schémas prévisibles. Ils anticipent ce qui va arriver et aident les autres à faire face en contrecarrant les fluctuations émotionnelles et en atténuant les risques qui les accompagnent. Gérer avec succès les biais et guider efficacement le changement de cette manière crée une valeur significative, comme nous l’avons vu à travers une approche que nous appelons Results Delivery®. Dans une étude de Bain portant sur plus de 300 programmes de changement, ceux qui ont géré le changement le plus efficacement (les 20 % supérieurs) ont produit 86 % ou plus des résultats promis, et un quart de ce groupe a produit plus que ce qui avait été promis. En revanche, ceux qui étaient les moins efficaces pour gérer le changement n’ont fourni que 43 % de la valeur promise (voir Figure 2). Au fil du temps, le groupe supérieur a généré huit fois la rentabilité et deux fois et demie les rendements pour les actionnaires du groupe inférieur.
Phase I. Cartographier le voyage
Lorsqu’un leader propose une nouvelle orientation majeure dans une organisation, les gens se sentent généralement sceptiques, voire menacés. Ils ne voient pas la nécessité de changer. Ils ne peuvent pas percevoir les possibilités.
En effet, les tenants du changement demandent aux membres de l’équipe de sortir de leur zone de confort. Mais la voie à suivre est bloquée par des biais cognitifs qui interfèrent avec l’ouverture des gens au changement. L’ancrage, ou le recours à des points de référence familiers, les enferme dans des schémas de pensée conventionnels. L’effet d’ambiguïté, qui conduit à privilégier le connu par rapport à l’inconnu, fait craindre pour l’avenir. Le biais de confirmation les encourage à rechercher des preuves qui soutiennent leurs craintes et jettent le doute sur la possibilité de changement. Lorsque ces biais inévitables émergent, les membres de l’équipe de direction se sentent mal à l’aise. Ils ont tendance à s’accrocher à des idées progressives plutôt qu’à adopter des changements plus spectaculaires. Un détaillant traditionnel, par exemple, pourrait se persuader qu’il évolue rapidement dans le monde numérique parce qu’il propose des produits en ligne, alors qu’en fait il est loin derrière les stratégies numériques plus complètes et intégrées de ses concurrents.
La livraison des résultats aide à desserrer ces ancrages et commence par rassembler les faits. Les données – sur la situation de l’entreprise, ce que disent les clients, le montant du prix à gagner grâce au changement – ​​aident à éliminer les préjugés en faisant appel au côté gauche et rationnel des gens. Un autre outil efficace consiste à co-créer une vision claire et convaincante de l’avenir. Les promoteurs du changement aident l’équipe de direction à adhérer à la proposition en activant leur cerveau droit et en leur permettant d’imaginer ce futur nouveau monde.
Par exemple, lorsqu’un fournisseur de soins de santé a lancé un effort de changement majeur pour améliorer la satisfaction des patients, cela a commencé par le processus d’enregistrement des hôpitaux. Lors d’un atelier, les dirigeants de l’entreprise ont développé conjointement une puissante métaphore de la vision : un enregistrement à l’hôtel. L’expérience efficace et conviviale de l’enregistrement dans un hôtel a capturé exactement ce qu’ils voulaient pour leurs patients. Et chaque employé a pu comprendre l’idée : cela a changé non seulement la définition du processus, mais aussi la façon dont les gens se comportaient et même la conception architecturale de la zone d’enregistrement. Une métaphore convaincante comme celle-ci aide non seulement les gens à visualiser le changement ; il accélère également le processus de changement. Les équipes de projet peuvent désormais prendre la plupart des décisions sans la contribution des principaux dirigeants, car elles ont une compréhension claire de l’état futur.
À un moment donné de ce processus, l’idée du changement fait son chemin. L’équilibre penche. Les peurs s’évanouissent et l’enthousiasme grandit. Ce qui semblait autrefois impossible se sent maintenant à portée de main.
Phase II. Le vent tourne
À mesure que la marée émotionnelle tourne, de nouveaux biais cognitifs renforcent et exagèrent le changement d’humeur. Le biais de confirmation renforce désormais la croyance des gens dans la possibilité de changement. Il en va de même de l’optimisme omniprésent, ou de la tendance humaine naturelle à croire que nous avons le contrôle de nos vies et que nous serons capables de réaliser ce que nous nous sommes fixés. Ces préjugés sont puissants et semblent balayer le doute ou le désaccord. Les membres de l’équipe choisissent les scénarios les plus optimistes quant aux avantages de la nouvelle direction. Ils pensent pouvoir atteindre ces objectifs dans les plus brefs délais.
Il est tout aussi important de contenir l’excès d’optimisme à ce stade que de contrer le pessimisme initial. Un excès de confiance et un optimisme sans contrainte peuvent brouiller les calculs de retour sur investissement. Ils conduisent à un pessimisme encore plus profond plus tard, lorsque le prochain changement d’humeur se produit.
Comment les équipes de direction peuvent-elles atténuer ces risques ? Un outil efficace est de regarder en arrière. À l’aide d’un modèle de risque standardisé, les équipes peuvent analyser ce qui n’a pas fonctionné et ce qui s’est bien passé dans les efforts de changement précédents. Quels étaient les modes de défaillance typiques ? Qu’est-ce que notre organisation fait bien et qu’est-ce qu’elle fait mal ? L’analyse comparative peut être utile dans ce contexte : par exemple, une base de données de près de 350 entreprises aide Bain à identifier les plus grands obstacles au changement. Les gens s’attendent naturellement à ce que l’initiative de changement d’aujourd’hui se déroule comme celle d’hier, avec les mêmes problèmes. Mais si vous pouvez apprendre du passé, vous pouvez les surprendre en le faisant mieux.
Il est également essentiel de regarder vers l’avenir, de plonger l’équipe dans le futur qu’elle a commencé à co-créer. Lorsqu’on leur demande de réfléchir en détail aux événements futurs, les gens créent une réalité plus riche et plus précise. Les dirigeants peuvent alors se demander exactement quels changements sont nécessaires et qui sera le plus touché. Ce type d’analyse met en évidence l’impact du changement sur des groupes spécifiques et a pour effet de ramener tout le monde sur terre.
Pour anticiper l’avenir, il est utile d’utiliser un modèle de risque prédictif, puis d’élaborer un plan explicite d’atténuation des risques. Quinze risques spécifiques, tels qu’un manque de parrainage et une surcharge de changement, menacent de perturber les efforts de changement. (Voir ci-dessous « Les 15 questions que vous devriez vous poser sur votre initiative de changement ») Ces risques ont tendance à se produire selon des schémas prévisibles tout au long du cycle de vie d’un changement, mais seule une poignée de risques détermine le succès ou l’échec à chaque étape. Une évaluation des risques permet à une entreprise de comprendre le profil de risque unique d’une initiative et d’identifier les quatre ou cinq risques qui posent les plus grandes menaces, l’ordre dans lequel ils surviendront et les outils les plus efficaces pour contenir et gérer chacun d’eux.
Par exemple, lorsque Merck KGaA, le groupe allemand de produits chimiques et pharmaceutiques, a acquis le fournisseur américain d’équipements biotechnologiques Millipore, les dirigeants ont dressé un graphique deux par deux représentant chaque groupe de l’organisation sur deux dimensions : leur importance dans la réalisation des objectifs d’intégration et la degré de perturbation qu’ils subiraient en raison du changement à venir. Cela a permis à l’équipe de direction de se concentrer sur le soutien aux personnes les plus importantes pour le succès de la fusion et confrontées au plus grand risque de dislocation grave. Les dirigeants ont clarifié les rôles, établi des priorités et fourni un soutien ciblé à la gestion du changement pour aider à la réussite de l’intégration.
Mais alors, inévitablement, le voyage commence. Et une fois de plus l’ambiance change…
Phase III. En longeant les rochers
L’initiative est lancée. Tout le monde est censé monter à bord. Mais maintenant, d’une manière ou d’une autre, les choses ne se passent pas comme prévu. Des obstacles apparaissent. Les coûts montent. L’aventure est plus difficile qu’on ne le pensait. Certains soutiennent qu’il est temps d’arrêter et de réduire les pertes. Même ceux qui ont initialement perçu le changement de manière positive peuvent avoir des doutes, car un optimisme non informé cède inévitablement la place à un pessimisme informé. Les supporters se rendent compte que tout ne sera pas parfait.
Un ensemble différent de biais cognitifs prend le dessus lorsque les gens sont confrontés à de réels obstacles. Face à la réalité, la plupart des êtres humains sont opposés aux pertes – ils préfèrent éviter les pertes plutôt que d’acquérir une quantité égale de gains. Lorsque les choses se compliquent, ils se retournent naturellement vers le port familier qu’ils ont laissé derrière eux. Le biais de négativité, la tendance des événements négatifs à occuper une place plus importante que les événements positifs dans l’esprit des gens, renforce cette réaction. Il en va de même du biais de normalité (également connu sous le nom d’effet de l’autruche), qui fait référence aux difficultés que les gens ont à voir les problèmes lorsqu’ils se trouvent dans de nouvelles situations en dehors de leur expérience normale.
Il s’agit d’une phase critique et chronophage d’une initiative. Ce qui est en jeu, en général, c’est de gagner le cœur et l’esprit des employés et de les aider à changer les comportements éculés. Une variété d’outils peut aider à contrer la négativité naturelle à ce stade, mais quatre en particulier se démarquent :
Création d’une cascade d’inscriptions. Au lieu de s’appuyer sur une communication diffusée par le haut, les leaders du changement créent un dialogue à l’échelle de l’entreprise sur ce qui se passe. Le dialogue se déroule dans les rangs : chaque individu dans l’organisation entend le plan de son supérieur hiérarchique direct et est invité à poser des questions et à fournir des commentaires sur place. L’histoire est ainsi racontée de la meilleure façon possible, par la personne la plus crédible, celle qui a le plus d’influence sur la vie professionnelle d’un employé. Le dialogue qui en résulte permet aux individus de sentir qu’ils ont été entendus et leur offre un plus grand sentiment de contrôle. Il définit également des attentes qui sont plus susceptibles d’être réalistes. La nouvelle société Merck Millipore, par exemple, a mené ce type de dialogue structuré dans toute l’organisation, l’une des clés de la réussite de l’intégration post-fusion des deux sociétés.
Préparer les leaders à tous les niveaux à être des sponsors. Lorsque la vie des gens est perturbée, leurs réactions suivent une courbe de résistance prévisible. On dit souvent que les entreprises à ce stade doivent communiquer, communiquer, communiquer. C’est faux. Une certaine communication est nécessaire au départ. Mais maintenant, il est plus important d’écouter. Une grande partie de l’écoute revient inévitablement aux cadres intermédiaires et aux superviseurs, qui auront besoin d’une formation sur la meilleure façon de gérer la résistance. Ils peuvent apprendre, par exemple, que la résistance est une réaction naturelle et normale à une perturbation, un signe de progrès plutôt qu’un problème à résoudre.
Concevoir des conséquences positives pour le changement de comportement. Les transformations impliquent souvent des changements dans la façon dont les employés doivent penser et agir chaque jour au travail. Une entreprise dans cette situation doit expliquer non seulement ce que les gens devraient faire différemment, mais aussi comment ils seront renforcés pour adopter les nouveaux comportements.
Une banque, par exemple, a investi massivement dans un programme de vente croisée de produits aux clients. Il a alerté les caissiers de banque sur les clients qui seraient des prospects appropriés, formé les caissiers à la vente et indemnisé ceux qui ont réussi à effectuer des ventes croisées. Il a également conçu un ensemble de conséquences immédiates pour un changement de comportement. Après avoir assisté à une rencontre entre un caissier et un client impatient, par exemple, un responsable de plate-forme se trouvant à proximité offrirait des encouragements : vous avez bien géré cela. Vous n’étiez pas sur la défensive. N’oubliez pas que c’est seulement un client sur cinq qui achètera. Cela a encouragé le caissier à continuer d’appliquer le script – et alors qu’il commençait à vendre le nouveau produit à plus de clients, l’augmentation des mesures de performance l’encourageait généralement davantage. Le renforcement positif de ce type est quatre fois plus puissant pour changer le comportement que les activités de « poussée » (telles que la formation) seules.
Encourager un rouge, c’est bien ». Rouge » dans un processus de changement – ​​l’identification d’un problème ou d’un risque – est souvent perçu comme un signe négatif. C’est à rebours : cela doit être vu comme un signal que les gens sont impliqués et qu’ils se soucient du succès de l’initiative. Les entreprises avec lesquelles nous travaillons forment souvent des agents de changement dans chaque branche et fonction pour rechercher les risques les plus élevés perçus par les employés de première ligne et les autres destinataires du changement. Ils discutent immédiatement de ces préoccupations avec les dirigeants locaux, résolvent tous les problèmes qu’ils peuvent et élèvent les préoccupations qui nécessitent une attention à un niveau supérieur.
Kevin Murphy, leader du domaine de pratique dans la pratique de livraison des résultats de Bain, explique comment dans cette courte vidéo.
Conclusion : Construire une capacité de changement
Les dirigeants qui essaient de changer une organisation sont confrontés à certains des attributs les plus profonds de la nature humaine. Les sautes d’humeur et les biais cognitifs qui accompagnent les efforts de changement brouillent généralement la capacité des gens à évaluer une situation et à prendre de bonnes décisions. Les dirigeants ont pour tâche de gérer et de minimiser ces sautes d’humeur, non seulement pour eux-mêmes mais pour l’ensemble de l’organisation. Mais même les dirigeants expérimentés ont parfois du mal à voir ce qui se passe réellement. Ils font des promesses qu’ils ne peuvent pas tenir, ce qui nuit à leur crédibilité et érode la confiance dans l’initiative de changement.
Les dirigeants qui réussissent le mieux à mener à bien le changement établissent des mécanismes pour s’assurer que les préjugés seront reconnus et les risques atténués. Cela fait souvent la différence entre le succès et l’échec, dans notre expérience. La livraison des résultats aide une entreprise à déployer des efforts systématiques pour identifier les risques et contrer les biais, ce qui modifie les termes de l’équation. Désormais, l’effort de changement n’est plus un combat injuste. Les obstacles sont devenus prévisibles et donc gérables. Au fil du temps, l’entreprise renforce ses muscles du changement, créant des modèles répétables® pour le changement. Il devient plus apte à gérer non seulement cette transformation, mais aussi la suivante. Dans un monde en constante évolution, cela permet à une entreprise de surpasser ses concurrents.
Patrick Liter est associé au bureau d’Atlanta de Bain & Company et dirige la pratique Global Results Delivery de la société. Kevin Murphy est également associé au bureau d’Atlanta et membre senior de la pratique Global Results Delivery de Bain.
Les biais courants qui affectent le changement
Un biais cognitif est un écart par rapport au jugement bon ou rationnel résultant d’une situation particulière ou d’un ensemble de circonstances. Les biais ont été confirmés par des recherches reproductibles. Les exemples suivants, référencés dans l’article, sont représentatifs des nombreux qui peuvent être en jeu.
L’ancrage est un attachement aux premières informations rencontrées dans la prise de décision. Ancrés » à cette information, nous en sommes indûment influencés. Nous voyons de nouvelles informations dans le contexte de l’ancre.
Le biais d’ambiguïté se produit lorsque les informations disponibles sur deux options ou plus sont inégales. Nous sommes biaisés en faveur de l’option avec des informations plus connues même si l’autre option pourrait être préférable.
Le biais de confirmation est une tendance à privilégier les informations qui soutiennent notre point de vue.
L’aversion aux pertes est une préférence pour éviter les pertes plutôt que pour acquérir des gains de même ampleur.
La négativité est un biais qui nous amène à accorder plus d’attention aux expériences ou aux options négatives qu’aux positives.
La normalité est la tendance à sous-estimer le risque de catastrophe ou de catastrophe si nous ne l’avons pas déjà vécu. Nous nous attendons à des résultats plus proches de la normale.
L’optimisme généralisé est la conviction que l’avenir reflétera le passé. Nous pensons avoir plus de contrôle que nous n’en avons en réalité.
Les 15 questions que vous devriez vous poser sur votre initiative de changement
Notre description du succès est-elle suffisamment claire et inspirante pour susciter l’adhésion émotionnelle de nos employés ?
Les solutions proposées sont-elles attrayantes pour l’organisation et fonctionneront-elles dans notre culture ?
Les principaux dirigeants font-ils preuve d’alignement sur ce changement dans leurs communications et leurs actions ?
Avons-nous les bons leaders capables de travailler efficacement en équipe, à la fois aujourd’hui et dans l’avenir ?
Les responsables hiérarchiques à tous les niveaux renforcent-ils activement et visiblement l’adoption du changement ?
Avons-nous sélectionné des membres d’équipe crédibles et impliqué des leaders d’opinion de confiance ?
Savons-nous qui sera le plus perturbé et avons-nous un plan pour faire face à la résistance et renforcer l’engagement ?
Pouvons-nous développer ou acquérir les talents et l’expertise dont nous avons besoin pour ce changement ?
Avons-nous identifié les quelques comportements qui produiront des résultats et les renforts pour les encourager ?
La gouvernance du programme est-elle conçue pour prendre et exécuter des décisions judicieuses, efficaces et opportunes ?
Pouvons-nous livrer le changement à temps tout en protégeant les performances de notre entreprise contre la surcharge de capacité ?
Avons-nous des objectifs, des mesures et un système pour prévoir les résultats et corriger le cap avant qu’il ne soit trop tard ?
Est-ce que nous adaptons notre organisation (structure, culture, système d’incitation, etc.) pour soutenir le changement ?
Pouvons-nous améliorer nos systèmes et tirer parti des nouvelles technologies assez rapidement pour fournir les résultats à temps ?
Concevons-nous des boucles de rétroaction rapides pour apprendre et améliorer nos solutions au fil du temps ?

Dans de nombreuses sociétés conventionnelles, la tâche de la préparation quotidienne des aliments incombait principalement aux femmes, bien que les hommes et les femmes aient été fortement impliqués dans l’achat des repas. La société a permis à plus de gens de se concentrer sur d’autres professions, ce qui a finalement produit une catégorie de cuisiniers experts, dont le travail principal consistait à cuisiner pour les autres. Les peintures, les sculptures et les vestiges archéologiques datant de plus de 5 000 ans montrent évidemment que l’Égypte historique avait déjà de nombreux emplois liés aux repas, notamment la boucherie, la boulangerie, la préparation et la vinification. La préparation de la bière brune a peut-être commencé beaucoup plus tôt avec la création de cultures de céréales pour le petit-déjeuner, il y a peut-être dix mille ans. Toutes ces professions ont connu leurs propres magasins et services, souvent avec plusieurs employés travaillant dans des cuisines bien organisées. Les professionnels de la cuisine cuisinaient généralement très différemment de vos dames qui ne cuisinaient que pour leur famille. La cuisson du pain au levain, par exemple, était en grande partie un exercice professionnel, simplement parce que les fours étaient chers à posséder et à faire fonctionner. Beaucoup de combustible était nécessaire pour chauffer l’intérieur de la planète terre, de l’argile ou de la brique d’un four, et, une fois la chaleur correcte atteinte, une efficacité optimale ne pouvait être atteinte que lorsque de nombreux pains avaient été préparés. La plupart des gens achetaient ou troquaient leurs pains. Les pains plats, par distinction, cours de cuisine peuvent être préparés simplement dans une poêle ainsi que sur la roche. Les cultures du monde entier ont inventé de nombreuses formes de pain plat, de la tortilla au Mexique au chapati en Inde en passant par le lefse en Norvège. Parce que les pains plats ne nécessitaient pas de four ou de préparation élaborée, ils étaient généralement fabriqués dans votre propre maison en tant qu’élément de la cuisine paysanne. La professionnalisation de la boulangerie, du brassage et de la vinification s’est produite pour 3 facteurs : l’équipement était cher ; des produits de repas de plus en plus complexes nécessitaient une capacité et une expertise pour faire ; et il y avait un nombre croissant de clients aisés. Les chefs et les artistes culinaires ont été employés à la fois pour leurs usages pratiques et en tant que symboles de statut, et les personnes prêtes à payer plus pour un meilleur repas ont créé un marché prêt pour de nouveaux plats et méthodes. Au début des civilisations, la richesse était presque constamment le symbole de l’énergie politique ou spirituelle, de sorte que les principales compagnies de chefs professionnels avaient été des rois, des aristocrates ou des prêtres. À peu près exactement le même phénomène s’est produit dans les disciplines. Les peintres créaient des œuvres demandées avec le roi ou le grand prêtre, les bijoutiers fabriquaient la couronne du roi et les bijoux de la reine, et les designers ont développé des palais et des temples. Cette séparation entre les chefs professionnels cuisinant des aliments pour vos riches et les paysans cuisinant pour eux-mêmes a conduit au développement de nombreux aliments. Chaque côté a inspiré l’autre. Les chefs experts ont cherché à résoudre les problèmes différemment des masses, afin de créer une expérience culinaire distincte pour leur clientèle d’élite. Les roturiers, par conséquent, cherchaient à adopter quelques-unes des meilleures choses de la vie en copiant les plats proposés dans les meubles royaux. Les nations ayant une longue histoire d’aristocratie ou de classe de jugement importante et stable ont créé les aliments les plus complexes, les plus transformés et les plus sophistiqués. Dans ces communautés, les chefs et leurs recettes ont produit un nouveau type de surenchère. La France est probablement le meilleur exemple. Malgré sa cuisine paysanne locale dynamique, la France a été pendant des siècles couverte de nourriture aristocratique. Au début, les nobles français et d’autres personnes en cours de jugement utilisaient les dîners comme icônes debout. La majorité des premiers chefs français, comme François Pierre Los angeles Varenne et Marie-Antonin Carême, ont gravi les échelons de leur carrière en se tournant pour servir des clients toujours plus puissants et aisés. La France est particulièrement intéressante puisqu’elle s’est fait connaître grâce à sa cuisson des aliments bien plus tôt. La réserve de La Varenne Le Cuisinier François (1651) a été interprétée en anglais en 1653. Appelée French Cook, la version anglaise fournissait ces préfaces, qui prenaient la forme d’un engagement envers un client fortuné.