la balade de Pierre

En regardant en arrière au fil des siècles, il est difficile de saisir la tourmente émotionnelle que Colomb et ses marins ont dû affronter lors de leur voyage vers l’inconnu. Pourtant, le schéma des hauts et des bas semblerait probablement familier à quiconque vit une transformation d’entreprise, avec ses effets bipolaires sur les participants.
La réaction initiale au voyage proposé est invariablement sceptique, craintive, résistante. Nous ne pouvons pas faire ça. C’est trop risqué, trop cher. Nous pourrions tomber de la surface de la terre. Colomb et ses confidents étaient peut-être excités, mais ils étaient à peu près les seuls. Il a été rejeté par les dirigeants du Portugal, de Venise et de Gênes avant de trouver un soutien pour son entreprise en Espagne.
Mais ensuite, l’ambiance commence à changer. Peut-être que des personnes influentes – pensez à Ferdinand et Isabella – se connectent. Peut-être que les dirigeants de l’organisation sont séduits par les gains potentiels. Bientôt, l’idée prend de l’ampleur et les gens commencent à réclamer d’en faire partie. Ce qui paraissait autrefois impossible semble désormais à la fois faisable et souhaitable.
Cela fait déjà deux sautes d’humeur sévères, même si personne ne s’est encore approché de l’eau. Et les fluctuations émotionnelles ne s’arrêtent pas là. Une fois que les navires sont réellement partis, une fois l’initiative lancée, la négativité originelle revient en force. Les obstacles occupent à nouveau une place importante. La morosité s’installe et les progrès s’effondrent. Comme les marins de Colomb, les gens deviennent découragés. Ils veulent désespérément faire demi-tour. Ils menacent de mutinerie.
Cette séquence descendante descendante est remarquablement similaire, que le parcours se concentre sur la réduction des coûts, la restructuration organisationnelle, l’intégration post-fusion ou tout autre changement majeur (voir Figure 1). À certains égards, c’est une version corporative de la condition psychologique connue sous le nom de trouble bipolaire, avec ses schémas de hauts et de bas extrêmes. Certes, les résultats sont les mêmes : jugement obscurci et mauvaises décisions, le pendule émotionnel oscillant d’abord dans un sens puis dans l’autre. Dans une fusion, par exemple, la fièvre des accords peut conduire les dirigeants à surestimer les synergies potentielles et à réduire les obstacles organisationnels. Mais une fois l’accord conclu et le processus d’intégration entamé, la réalité s’installe. Les différences culturelles et les défis opérationnels semblent désormais insurmontables. Certaines personnes partent ; certains clients font défaut. Ce qui semblait autrefois être une excellente idée semble maintenant malavisé.
Les psychologues organisationnels ont étudié les raisons de ces sautes d’humeur extrêmes et les mauvaises décisions qui en résultent. En période de stress, disent-ils, les gens sont prisonniers de biais cognitifs. Ils ne voient pas clairement la réalité, donc leur jugement est compromis. Différents biais cognitifs interviennent à chaque étape d’un voyage, créant une séquence prévisible d’humeurs et d’états d’esprit au fur et à mesure que le changement se déroule. Ces états d’esprit affectent la façon dont les gens traitent l’information, le poids qu’ils accordent à des expériences particulières, la façon dont ils reçoivent des commentaires et une foule d’autres facteurs qui influencent le jugement et les décisions. (Voir ci-dessous  » Biais communs qui affectent le changement. « )
Cela ne doit pas être de cette façon. Certains chefs d’entreprise conservent leur bon sens et leur sagesse, même face à un changement radical. Ils reconnaissent que les sautes d’humeur se produisent selon des schémas prévisibles. Ils anticipent ce qui va arriver et aident les autres à faire face en contrecarrant les fluctuations émotionnelles et en atténuant les risques qui les accompagnent. Gérer avec succès les biais et guider efficacement le changement de cette manière crée une valeur significative, comme nous l’avons vu à travers une approche que nous appelons Results Delivery®. Dans une étude de Bain portant sur plus de 300 programmes de changement, ceux qui ont géré le changement le plus efficacement (les 20 % supérieurs) ont produit 86 % ou plus des résultats promis, et un quart de ce groupe a produit plus que ce qui avait été promis. En revanche, ceux qui étaient les moins efficaces pour gérer le changement n’ont fourni que 43 % de la valeur promise (voir Figure 2). Au fil du temps, le groupe supérieur a généré huit fois la rentabilité et deux fois et demie les rendements pour les actionnaires du groupe inférieur.
Phase I. Cartographier le voyage
Lorsqu’un leader propose une nouvelle orientation majeure dans une organisation, les gens se sentent généralement sceptiques, voire menacés. Ils ne voient pas la nécessité de changer. Ils ne peuvent pas percevoir les possibilités.
En effet, les tenants du changement demandent aux membres de l’équipe de sortir de leur zone de confort. Mais la voie à suivre est bloquée par des biais cognitifs qui interfèrent avec l’ouverture des gens au changement. L’ancrage, ou le recours à des points de référence familiers, les enferme dans des schémas de pensée conventionnels. L’effet d’ambiguïté, qui conduit à privilégier le connu par rapport à l’inconnu, fait craindre pour l’avenir. Le biais de confirmation les encourage à rechercher des preuves qui soutiennent leurs craintes et jettent le doute sur la possibilité de changement. Lorsque ces biais inévitables émergent, les membres de l’équipe de direction se sentent mal à l’aise. Ils ont tendance à s’accrocher à des idées progressives plutôt qu’à adopter des changements plus spectaculaires. Un détaillant traditionnel, par exemple, pourrait se persuader qu’il évolue rapidement dans le monde numérique parce qu’il propose des produits en ligne, alors qu’en fait il est loin derrière les stratégies numériques plus complètes et intégrées de ses concurrents.
La livraison des résultats aide à desserrer ces ancrages et commence par rassembler les faits. Les données – sur la situation de l’entreprise, ce que disent les clients, le montant du prix à gagner grâce au changement – ​​aident à éliminer les préjugés en faisant appel au côté gauche et rationnel des gens. Un autre outil efficace consiste à co-créer une vision claire et convaincante de l’avenir. Les promoteurs du changement aident l’équipe de direction à adhérer à la proposition en activant leur cerveau droit et en leur permettant d’imaginer ce futur nouveau monde.
Par exemple, lorsqu’un fournisseur de soins de santé a lancé un effort de changement majeur pour améliorer la satisfaction des patients, cela a commencé par le processus d’enregistrement des hôpitaux. Lors d’un atelier, les dirigeants de l’entreprise ont développé conjointement une puissante métaphore de la vision : un enregistrement à l’hôtel. L’expérience efficace et conviviale de l’enregistrement dans un hôtel a capturé exactement ce qu’ils voulaient pour leurs patients. Et chaque employé a pu comprendre l’idée : cela a changé non seulement la définition du processus, mais aussi la façon dont les gens se comportaient et même la conception architecturale de la zone d’enregistrement. Une métaphore convaincante comme celle-ci aide non seulement les gens à visualiser le changement ; il accélère également le processus de changement. Les équipes de projet peuvent désormais prendre la plupart des décisions sans la contribution des principaux dirigeants, car elles ont une compréhension claire de l’état futur.
À un moment donné de ce processus, l’idée du changement fait son chemin. L’équilibre penche. Les peurs s’évanouissent et l’enthousiasme grandit. Ce qui semblait autrefois impossible se sent maintenant à portée de main.
Phase II. Le vent tourne
À mesure que la marée émotionnelle tourne, de nouveaux biais cognitifs renforcent et exagèrent le changement d’humeur. Le biais de confirmation renforce désormais la croyance des gens dans la possibilité de changement. Il en va de même de l’optimisme omniprésent, ou de la tendance humaine naturelle à croire que nous avons le contrôle de nos vies et que nous serons capables de réaliser ce que nous nous sommes fixés. Ces préjugés sont puissants et semblent balayer le doute ou le désaccord. Les membres de l’équipe choisissent les scénarios les plus optimistes quant aux avantages de la nouvelle direction. Ils pensent pouvoir atteindre ces objectifs dans les plus brefs délais.
Il est tout aussi important de contenir l’excès d’optimisme à ce stade que de contrer le pessimisme initial. Un excès de confiance et un optimisme sans contrainte peuvent brouiller les calculs de retour sur investissement. Ils conduisent à un pessimisme encore plus profond plus tard, lorsque le prochain changement d’humeur se produit.
Comment les équipes de direction peuvent-elles atténuer ces risques ? Un outil efficace est de regarder en arrière. À l’aide d’un modèle de risque standardisé, les équipes peuvent analyser ce qui n’a pas fonctionné et ce qui s’est bien passé dans les efforts de changement précédents. Quels étaient les modes de défaillance typiques ? Qu’est-ce que notre organisation fait bien et qu’est-ce qu’elle fait mal ? L’analyse comparative peut être utile dans ce contexte : par exemple, une base de données de près de 350 entreprises aide Bain à identifier les plus grands obstacles au changement. Les gens s’attendent naturellement à ce que l’initiative de changement d’aujourd’hui se déroule comme celle d’hier, avec les mêmes problèmes. Mais si vous pouvez apprendre du passé, vous pouvez les surprendre en le faisant mieux.
Il est également essentiel de regarder vers l’avenir, de plonger l’équipe dans le futur qu’elle a commencé à co-créer. Lorsqu’on leur demande de réfléchir en détail aux événements futurs, les gens créent une réalité plus riche et plus précise. Les dirigeants peuvent alors se demander exactement quels changements sont nécessaires et qui sera le plus touché. Ce type d’analyse met en évidence l’impact du changement sur des groupes spécifiques et a pour effet de ramener tout le monde sur terre.
Pour anticiper l’avenir, il est utile d’utiliser un modèle de risque prédictif, puis d’élaborer un plan explicite d’atténuation des risques. Quinze risques spécifiques, tels qu’un manque de parrainage et une surcharge de changement, menacent de perturber les efforts de changement. (Voir ci-dessous « Les 15 questions que vous devriez vous poser sur votre initiative de changement ») Ces risques ont tendance à se produire selon des schémas prévisibles tout au long du cycle de vie d’un changement, mais seule une poignée de risques détermine le succès ou l’échec à chaque étape. Une évaluation des risques permet à une entreprise de comprendre le profil de risque unique d’une initiative et d’identifier les quatre ou cinq risques qui posent les plus grandes menaces, l’ordre dans lequel ils surviendront et les outils les plus efficaces pour contenir et gérer chacun d’eux.
Par exemple, lorsque Merck KGaA, le groupe allemand de produits chimiques et pharmaceutiques, a acquis le fournisseur américain d’équipements biotechnologiques Millipore, les dirigeants ont dressé un graphique deux par deux représentant chaque groupe de l’organisation sur deux dimensions : leur importance dans la réalisation des objectifs d’intégration et la degré de perturbation qu’ils subiraient en raison du changement à venir. Cela a permis à l’équipe de direction de se concentrer sur le soutien aux personnes les plus importantes pour le succès de la fusion et confrontées au plus grand risque de dislocation grave. Les dirigeants ont clarifié les rôles, établi des priorités et fourni un soutien ciblé à la gestion du changement pour aider à la réussite de l’intégration.
Mais alors, inévitablement, le voyage commence. Et une fois de plus l’ambiance change…
Phase III. En longeant les rochers
L’initiative est lancée. Tout le monde est censé monter à bord. Mais maintenant, d’une manière ou d’une autre, les choses ne se passent pas comme prévu. Des obstacles apparaissent. Les coûts montent. L’aventure est plus difficile qu’on ne le pensait. Certains soutiennent qu’il est temps d’arrêter et de réduire les pertes. Même ceux qui ont initialement perçu le changement de manière positive peuvent avoir des doutes, car un optimisme non informé cède inévitablement la place à un pessimisme informé. Les supporters se rendent compte que tout ne sera pas parfait.
Un ensemble différent de biais cognitifs prend le dessus lorsque les gens sont confrontés à de réels obstacles. Face à la réalité, la plupart des êtres humains sont opposés aux pertes – ils préfèrent éviter les pertes plutôt que d’acquérir une quantité égale de gains. Lorsque les choses se compliquent, ils se retournent naturellement vers le port familier qu’ils ont laissé derrière eux. Le biais de négativité, la tendance des événements négatifs à occuper une place plus importante que les événements positifs dans l’esprit des gens, renforce cette réaction. Il en va de même du biais de normalité (également connu sous le nom d’effet de l’autruche), qui fait référence aux difficultés que les gens ont à voir les problèmes lorsqu’ils se trouvent dans de nouvelles situations en dehors de leur expérience normale.
Il s’agit d’une phase critique et chronophage d’une initiative. Ce qui est en jeu, en général, c’est de gagner le cœur et l’esprit des employés et de les aider à changer les comportements éculés. Une variété d’outils peut aider à contrer la négativité naturelle à ce stade, mais quatre en particulier se démarquent :
Création d’une cascade d’inscriptions. Au lieu de s’appuyer sur une communication diffusée par le haut, les leaders du changement créent un dialogue à l’échelle de l’entreprise sur ce qui se passe. Le dialogue se déroule dans les rangs : chaque individu dans l’organisation entend le plan de son supérieur hiérarchique direct et est invité à poser des questions et à fournir des commentaires sur place. L’histoire est ainsi racontée de la meilleure façon possible, par la personne la plus crédible, celle qui a le plus d’influence sur la vie professionnelle d’un employé. Le dialogue qui en résulte permet aux individus de sentir qu’ils ont été entendus et leur offre un plus grand sentiment de contrôle. Il définit également des attentes qui sont plus susceptibles d’être réalistes. La nouvelle société Merck Millipore, par exemple, a mené ce type de dialogue structuré dans toute l’organisation, l’une des clés de la réussite de l’intégration post-fusion des deux sociétés.
Préparer les leaders à tous les niveaux à être des sponsors. Lorsque la vie des gens est perturbée, leurs réactions suivent une courbe de résistance prévisible. On dit souvent que les entreprises à ce stade doivent communiquer, communiquer, communiquer. C’est faux. Une certaine communication est nécessaire au départ. Mais maintenant, il est plus important d’écouter. Une grande partie de l’écoute revient inévitablement aux cadres intermédiaires et aux superviseurs, qui auront besoin d’une formation sur la meilleure façon de gérer la résistance. Ils peuvent apprendre, par exemple, que la résistance est une réaction naturelle et normale à une perturbation, un signe de progrès plutôt qu’un problème à résoudre.
Concevoir des conséquences positives pour le changement de comportement. Les transformations impliquent souvent des changements dans la façon dont les employés doivent penser et agir chaque jour au travail. Une entreprise dans cette situation doit expliquer non seulement ce que les gens devraient faire différemment, mais aussi comment ils seront renforcés pour adopter les nouveaux comportements.
Une banque, par exemple, a investi massivement dans un programme de vente croisée de produits aux clients. Il a alerté les caissiers de banque sur les clients qui seraient des prospects appropriés, formé les caissiers à la vente et indemnisé ceux qui ont réussi à effectuer des ventes croisées. Il a également conçu un ensemble de conséquences immédiates pour un changement de comportement. Après avoir assisté à une rencontre entre un caissier et un client impatient, par exemple, un responsable de plate-forme se trouvant à proximité offrirait des encouragements : vous avez bien géré cela. Vous n’étiez pas sur la défensive. N’oubliez pas que c’est seulement un client sur cinq qui achètera. Cela a encouragé le caissier à continuer d’appliquer le script – et alors qu’il commençait à vendre le nouveau produit à plus de clients, l’augmentation des mesures de performance l’encourageait généralement davantage. Le renforcement positif de ce type est quatre fois plus puissant pour changer le comportement que les activités de « poussée » (telles que la formation) seules.
Encourager un rouge, c’est bien ». Rouge » dans un processus de changement – ​​l’identification d’un problème ou d’un risque – est souvent perçu comme un signe négatif. C’est à rebours : cela doit être vu comme un signal que les gens sont impliqués et qu’ils se soucient du succès de l’initiative. Les entreprises avec lesquelles nous travaillons forment souvent des agents de changement dans chaque branche et fonction pour rechercher les risques les plus élevés perçus par les employés de première ligne et les autres destinataires du changement. Ils discutent immédiatement de ces préoccupations avec les dirigeants locaux, résolvent tous les problèmes qu’ils peuvent et élèvent les préoccupations qui nécessitent une attention à un niveau supérieur.
Kevin Murphy, leader du domaine de pratique dans la pratique de livraison des résultats de Bain, explique comment dans cette courte vidéo.
Conclusion : Construire une capacité de changement
Les dirigeants qui essaient de changer une organisation sont confrontés à certains des attributs les plus profonds de la nature humaine. Les sautes d’humeur et les biais cognitifs qui accompagnent les efforts de changement brouillent généralement la capacité des gens à évaluer une situation et à prendre de bonnes décisions. Les dirigeants ont pour tâche de gérer et de minimiser ces sautes d’humeur, non seulement pour eux-mêmes mais pour l’ensemble de l’organisation. Mais même les dirigeants expérimentés ont parfois du mal à voir ce qui se passe réellement. Ils font des promesses qu’ils ne peuvent pas tenir, ce qui nuit à leur crédibilité et érode la confiance dans l’initiative de changement.
Les dirigeants qui réussissent le mieux à mener à bien le changement établissent des mécanismes pour s’assurer que les préjugés seront reconnus et les risques atténués. Cela fait souvent la différence entre le succès et l’échec, dans notre expérience. La livraison des résultats aide une entreprise à déployer des efforts systématiques pour identifier les risques et contrer les biais, ce qui modifie les termes de l’équation. Désormais, l’effort de changement n’est plus un combat injuste. Les obstacles sont devenus prévisibles et donc gérables. Au fil du temps, l’entreprise renforce ses muscles du changement, créant des modèles répétables® pour le changement. Il devient plus apte à gérer non seulement cette transformation, mais aussi la suivante. Dans un monde en constante évolution, cela permet à une entreprise de surpasser ses concurrents.
Patrick Liter est associé au bureau d’Atlanta de Bain & Company et dirige la pratique Global Results Delivery de la société. Kevin Murphy est également associé au bureau d’Atlanta et membre senior de la pratique Global Results Delivery de Bain.
Les biais courants qui affectent le changement
Un biais cognitif est un écart par rapport au jugement bon ou rationnel résultant d’une situation particulière ou d’un ensemble de circonstances. Les biais ont été confirmés par des recherches reproductibles. Les exemples suivants, référencés dans l’article, sont représentatifs des nombreux qui peuvent être en jeu.
L’ancrage est un attachement aux premières informations rencontrées dans la prise de décision. Ancrés » à cette information, nous en sommes indûment influencés. Nous voyons de nouvelles informations dans le contexte de l’ancre.
Le biais d’ambiguïté se produit lorsque les informations disponibles sur deux options ou plus sont inégales. Nous sommes biaisés en faveur de l’option avec des informations plus connues même si l’autre option pourrait être préférable.
Le biais de confirmation est une tendance à privilégier les informations qui soutiennent notre point de vue.
L’aversion aux pertes est une préférence pour éviter les pertes plutôt que pour acquérir des gains de même ampleur.
La négativité est un biais qui nous amène à accorder plus d’attention aux expériences ou aux options négatives qu’aux positives.
La normalité est la tendance à sous-estimer le risque de catastrophe ou de catastrophe si nous ne l’avons pas déjà vécu. Nous nous attendons à des résultats plus proches de la normale.
L’optimisme généralisé est la conviction que l’avenir reflétera le passé. Nous pensons avoir plus de contrôle que nous n’en avons en réalité.
Les 15 questions que vous devriez vous poser sur votre initiative de changement
Notre description du succès est-elle suffisamment claire et inspirante pour susciter l’adhésion émotionnelle de nos employés ?
Les solutions proposées sont-elles attrayantes pour l’organisation et fonctionneront-elles dans notre culture ?
Les principaux dirigeants font-ils preuve d’alignement sur ce changement dans leurs communications et leurs actions ?
Avons-nous les bons leaders capables de travailler efficacement en équipe, à la fois aujourd’hui et dans l’avenir ?
Les responsables hiérarchiques à tous les niveaux renforcent-ils activement et visiblement l’adoption du changement ?
Avons-nous sélectionné des membres d’équipe crédibles et impliqué des leaders d’opinion de confiance ?
Savons-nous qui sera le plus perturbé et avons-nous un plan pour faire face à la résistance et renforcer l’engagement ?
Pouvons-nous développer ou acquérir les talents et l’expertise dont nous avons besoin pour ce changement ?
Avons-nous identifié les quelques comportements qui produiront des résultats et les renforts pour les encourager ?
La gouvernance du programme est-elle conçue pour prendre et exécuter des décisions judicieuses, efficaces et opportunes ?
Pouvons-nous livrer le changement à temps tout en protégeant les performances de notre entreprise contre la surcharge de capacité ?
Avons-nous des objectifs, des mesures et un système pour prévoir les résultats et corriger le cap avant qu’il ne soit trop tard ?
Est-ce que nous adaptons notre organisation (structure, culture, système d’incitation, etc.) pour soutenir le changement ?
Pouvons-nous améliorer nos systèmes et tirer parti des nouvelles technologies assez rapidement pour fournir les résultats à temps ?
Concevons-nous des boucles de rétroaction rapides pour apprendre et améliorer nos solutions au fil du temps ?