Savoir trouver la force
Dans l’ouvrage de Jim Collin, Great by Choice, l’auteur décrit les approches radicalement opposées d’Amundsen et de Scott dans leur course vers le pôle Sud. Il y a plus d’un siècle, l’explorateur norvégien Roald Amundsen et quatre de ses coéquipiers ont obtenu le titre distinctif de premier homme à atteindre le pôle Sud, remportant la victoire cinq semaines avant Robert Scott. L’équipage d’Amundsen est retourné en toute sécurité à sa base, mais Scott et ses quatre compagnons britanniques sont décédés au cours du voyage de retour. Ils ont succombé à l’épuisement, aux engelures, à la famine, à la fatigue et à des causes moins prévisibles, telles qu’une mauvaise organisation, un manque de planification et une confiance excessive. L’approche d’Amundsen consistait à utiliser une combinaison de skis et de chiens, à choisir un champion de ski de fond dans l’équipe et à transporter suffisamment de nourriture, mais surtout, d’assurer une grande marge de sécurité. Scott, de son côté, a négligé les leçons de base des précédentes expéditions polaires. Au lieu de prendre suffisamment de chiens, il a pris des luges qui fonctionnaient mal et des poneys qui ne pouvaient pas supporter la surface enneigée. Il n’a pas préparé ses hommes à skier et ils n’étaient pas suffisamment préparés aux températures extrêmes. En outre, Scott était indécis, emmenant une personne supplémentaire avec lui, bien que ses fournitures ne permettent qu’une équipe de quatre personnes. Pourquoi l’un at-il réussi et l’autre échoué? Les deux ont été confrontés à un environnement externe similaire. Ni l’un ni l’autre ne savaient à quoi ressemblerait l’expédition et ce qu’ils allaient rencontrer. Mais Amundsen a surmonté son manque de connaissances avec une préparation plus que suffisante pour faire face à l’inconnu, tandis que Scott n’a pas réussi à le faire. Il n’est pas difficile pour une expédition polaire de suivre la règle voulant que planifier sans marge de sécurité soit idéaliste et à courte vue. Et ainsi de suite avec la gestion de crise. C’est dans la nature même des crises que s’aggrave de manière inattendue l’impact est difficile à évaluer et encore plus difficile à gérer. De telles crises mettent à nu la préparation et la réactivité d’une organisation, ternissant souvent sa réputation. Crise les événements sont à la hausse, car plus de 80% des entreprises interrogées dans le dernier rapport mondial de Deloitte sur la gestion de crise ont suggéré qu’elles devaient mobiliser leurs équipes de gestion de crise au moins une fois au cours des deux dernières années. La cybersécurité et la sécurité ont dominé le tableau des événements. Les médias numériques ont également donné la parole aux personnes privées de leurs droits, en traçant des fronts de bataille entre les marques et les consommateurs lésés sur les plateformes sociales. Quelles sont les leçons alors? La question est passée de «si tu fais face à une crise» à «quand vas-tu faire face à une crise». Par conséquent, investir dans la préparation est une stratégie essentielle pour renforcer la résilience. Pour en revenir à la référence Amundsen Scott, la confiance des entreprises dans la gestion de crise dépasse-t-elle leur préparation? Le rapport mentionné ci-dessus en témoigne. Près de 90% des personnes interrogées avaient confiance dans la capacité de leur organisation à gérer un scandale. Pourtant, seulement 17% des organisations ont testé cette hypothèse en simulation. Cet écart pourrait devenir fatal, tout comme pour Scott. Voici quelques éléments essentiels qui peuvent aider à lancer l’initiative de gestion de crise d’une entreprise: Un solide cadre de gestion des risques d’entreprise est l’empreinte proverbiale de la prévention en matière de gestion de crise: les organisations doivent travailler à la définition et à l’évaluation d’un cadre solide pour la gouvernance d’entreprise, les pratiques de gestion des risques et les contrôles internes. Ces trois composantes jettent les bases d’un programme solide de gestion de crise. Grâce à des examens réguliers, les entreprises peuvent identifier les risques nouveaux et émergents et évaluer les risques existants, ainsi que l’adéquation des efforts de gestion des risques. Deux grandes sources peuvent provoquer une crise. Premièrement, les risques qui figurent sur la carte des risques. Chaque entreprise est exposée à des risques inhérents au secteur auquel elle appartient. Par exemple, il pourrait s’agir de risques pour la sécurité des industries dangereuses telles que le pétrole et le gaz, les produits chimiques et l’exploitation minière, ou de rappels de produits pour le segment de l’automobile. Quand les plans d’atténuation car ces risques échouent, cela peut conduire à une crise. Deuxièmement, il existe des scénarios dans lesquels vous avez moins de contrôle et pouvez être aveugle. Pensez aux catastrophes naturelles, incidents géopolitiques, inconduite, etc. Pour en savoir davantage, je vous recommande la lecture du site sur l’organisation de séminaire montagne qui est très bien fait sur ce thème.
